収益改善に役立つ統制指標の切り口

こんにちは 前田です！

　

前回に引き続き、別府鉄輪（かんなわ）のじもせんを紹介します。じもせんと言えば、別府で「地元の温泉」の共同浴場のことです。鉄輪という地名ですが、別府でタクシーに乗る地元以外の人では、「かんなわ」と正確に言ってくれる人は少ないとお聞きしました。別府の地名などを聞いていると、通かどうか分かるといいます

　

　　鉄輪むし湯　2011年3月19日

　

最初は、別府鉄輪のいでゆ坂のすぐ下にある市営温泉の鉄輪むし湯です。一旦入ると、かなり時間を取られるため今回は遠慮しました。前回の入湯は、2006年5月2日、すぐ隣にあったとき入湯しています。ちょうど建替え工事の始まる直前のことです。2006年夏には、写真にある現在の建屋がオープンしました。名前のとおり蒸し風呂です

　

写真の両側には石室が見えます。作りは以前と同じで、中には石菖（せきしょう）という清流沿いにしか群生しない薬草が敷きつめられています。いい香りがする薬草で、漢方薬としても使われるようです。この石菖は、昔から頭をよくする薬草として知られ、健忘症などによく効くと言われています。もしかしたら、ボケ防止にも有効かもしれません　（＾０＾）

　

　　鉄輪むし湯　足蒸し

　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　鉄輪　熱の湯温泉　2001年3月19日
次の写真は熱の湯です。源泉の温度は83.4℃。別府市営の温泉で、料金は無料です。浴槽の温度は、適度に調節されており、少し熱い程度といったところでしょうか。訪問したのは、お昼の12時頃です。入浴しているかたが多く、写真を撮るのにしばらく待ちました。温泉の効能は、いろいろ書いていましたが、塩化物泉で、きりきずには良く効くようです。前回入湯したのは、2007年12月1日とスパポートに記録があります　（＾＾）

　

　　鉄輪　熱の湯温泉

　

東日本大震災の被災者の皆さま、東北も桜の季節を迎えています。厳しい生活を強いられていますが、一日も早い復興を心から望んでおります　m(_ _)m

販売の立場から全体最適を捉える要件の一つに、販売プロダクトミックスがありま
す。正確には、短期的な販売プロダクトミックスのことです。短期的な販売プロダ

クトミックスとは、現状扱い品種の範囲内で限界利益額あるいは限界利益率を最大
化する現状生産可能なアイテム･数量の組み合わせを指しています。本文では、販売

プロダクトミックスと省略しました。全体最適視点からの販売プロダクトミックス
は、No.98号「全体最適と販売の役割」でも述べたとおりです。ただし、具体例は紹

介していませんでした

　

言い換えるなら、販売プロダクトミックスは努力して達成可能な販売計画のことで
す。以降、部分的に「努力を要する販売計画」と呼びます。さて、今回本文の内容

は次のとおりです　（＾＾）

　

　

◆本文の流れ

　

次の展開でお話しします

　

・販売プロダクトミックスを採りあげる背景
・販売プロダクトミックスとは

・メーカーの実態
・生販プロダクトミックスの一致

・事例紹介
・販売プロダクトミックスの作り方

・生販プロダクトミックスの差異解消策

　

販売プロダクトミックスを採りあげる背景から始めましょう　（＾０＾）

　

　

◆販売プロダクトミックスを採りあげる背景

　

これを採りあげる理由は、次のとおりです

　

・販売による生産資源の活用度を知る
・より収益力ある販売プロダクトミックス構想立案への貢献

　

努力を要する販売計画を明らかにすることで、販売活動による生産資源の活用度合
いが定量的に明らかになります。言い換えるなら、努力を要する販売計画により、

工場稼働率が決まってくるということです。それでは、顧客要求を満たしているの
に稼働率が低い場合はどうなるでしょうか　（＞＿＜）

　

現状販売力の範囲内では、顧客が要求する製品の需要が小さいことを意味します。
それでは、どうするべきでしょうか。それが上段中点の最後、より収益力ある販売

プロダクトミックス構想立案に貢献することです。工場稼働率引き上げに必要な構
想が必要となってきます。製品のマイナーチェンジ、新技術の採用、現状販売力の

引き上げ等、選択肢はいろいろ考えられることでしょう

　

今さら言うまでもありませんが、メーカーにおける販売の役割は重要です。販売の
基本的役割は、生産資源を中心として収益能力が最大となる経営資源の活用方法を

企画することです。これら背景を基に、販売プロダクトミックス（努力を要する販
売計画）を考察していきます　(^0_0^)ナルホド

　

努力を要する販売計画は、収益最大化する販売対応の明確化をすることです。同様
に、収益最大化する生産状態の明確化は、生産プロダクトミックスとなります

　

　

◆販売プロダクトミックスとは

　

メーカーにおける販売プロダクトミックスは、経営資源、とくに生産資源の活用度
合いを定量的に明らかにする意味があります。収益が不十分な場合、販売プロダク

トミックス策定の販売努力不足なのか、生産資源が現マーケットに合わないのか、
それとも双方ともに不十分なのか、企業全体の視点から考察と解決策立案が欠かせ

ません　（＾ｖ＾）

　

繰り返しになりますが、販売プロダクトミックスは、現状扱い品種の範囲内で限界
利益額あるいは限界利益率を最大化する現状生産可能なアイテム･数量の組み合わせ

を指しています。正確には、短期的な販売プロダクトミックスのことです。どの品
種を幾ら販売したとき、一番儲かるのか知ることを意味します。実際には、販売努

力を織り込んだ品種・数量の組み合わせのことです。努力を要する販売計画と前段
で言い換えましたが、ほぼ同じ意味となります

　

販売プロダクトミックスには、販売努力織り込みが必至です。といっても、実際に
はマーケット環境、経営方針・政策等によりさまざまな対応が考えられます。本文

では、これら努力織り込みの内容にはとくに触れていません。むしろ、仮の販売計
画を想定することにより、生産プロダクトミックスとの整合性を検証する立場から

考察します　（=＾＾=）

　

まず、どの品種を幾ら販売したとき一番儲かるのか知ることです。努力を要する販
売計画としての、販売プロダクトミックスを計画することを意味します。つぎに、

生産制約を考慮し、そのとおり造ることが可能であれば、もっとも儲かることにな
ります。これが、収益を最大化する生産状態の明確化、生産プロダクトミックスで

す。メーカーの収益源は、販売および生産プロダクトミックスの一致であることを
忘れてはなりません　＼（◎ｏ◎）／！

　

付け加えますが、生産プロダクトミックスは、現在生産している品種と数量の組み
合わせで収益最大化する姿です。したがって、現状生産していても、むしろ造らな

いほうがいい製品がでてくる可能性があります。詳細は、No.92・93で紹介しました

　

　

◆メーカーの実態

　

正しい理解のうえで、経営されている企業も多いはずです。しかし、これまでの経
験則から考えますと、多くのメーカーでは真に儲かる基準を理解しているとは言え

ません。これまでも何度か紹介しました。メーカー経営管理者が認識する儲かる基
準は、次の項目に該当することが意外に多いのです

　

・粗利額の大きさ
・粗利率の高さ

・売上高の大きさ
・営業利益額の大きさ

　

この中で一番多いのは、製品の粗利率を儲かる基準とするケースです。当該企業で
は、この基準を根底に経営していることになります。どうするべきでしょうか。正

しい認識を持って経営するのと、知らなくて経営するのでは雲泥の差が生じてきま
す。正しい認識を持つことは、経営者に不可欠なことです。経営の質がより問われ

る環境になっています

　

真に儲かる製品の基準は何でしょうか。これも、たびたび紹介してきました。収益
の大小判断には、営業利益を用います。それでは、営業利益により貢献する製品と

は何を指すのでしょうか。結論は、限界利益が大きい製品です。生産の時間当たり
限界利益が大きい製品ほど、全社の収益向上に貢献します。理由等は、例を用いて

No.54「営業から見る収益管理」で紹介しました

　

＊用語「限界利益」
　算出式は次のとおりです。限界利益＝売上高−変動費

　限界利益は貢献利益と呼ぶことが多いと思います。ほかに、付加価値、変動利益
　と呼ぶこともあります。

　若干分かりにくい言い方かもしれませんが、限界利益は企業の固定費を回収する
　能力のことです

　

収益から見た全体最適とは、月次・年次など特定期間の限界利益額（＝期間限界利
益）を最大化することです。これにもっとも貢献するのは、生産の時間当たり限界

利益額を最大化できる製品となります。この見方は、販売の立場だけでなく、生産
の立場から見ても同じです

　

ただし、留意事項があります。上記用語解説のとおり、限界利益は売上高から変動
費を差し引いた計算です。通常、労務費は固定費とします。そこで、工場の稼働率

を上げると、いつの時点かで稼働直数を増やさざるを得ません。労務費が階段状に
上がるわけです。これを準固定費といいます。つまり、固定費増が限界利益の増加

を上回るケースでは、限界利益だけでの判断はできないということです。後段事例
では、営業利益を判断基準とします

　

多くないでしょうが、生産時間当たり利益を儲かる基準としないメーカーでは、経
営管理者自ら収益獲得の機会を逸している可能性を否定できません。本文では、生

産時間当たり利益を限界利益としています。しかし、実際にプロダクトミックスを
算出することを想定しましょう。最大化すべき利益を、粗利（売上総利益）、限界

利益、営業利益のいずれにしても、生産時間当たりの最大化を求める計算による結
論は変わりません。後段事例で確認して欲しいと思います。試算例は、限界利益に

よるものだけ掲載していますが、あとは補足説明しています　(●^o^●)

　

　

◆生販プロダクトミックスの一致

　

前段にて、メーカーの収益源は販売および生産プロダクトミックスの一致であるこ
とを述べました。もう少しかみ砕いて言うなら、次のようになるでしょう。生販プ

ロダクトミックスの一致とは、営業利益の最大化に向け、販売と生産の行動が同一
歩調になることです。販売プロダクトミックスを、本文では努力を要する販売計画

と呼んでいます。仮の例をもとに、次の項では生産プロダクトミックスと対比させ
て見ましょう

　

　

◆紹介事例の結論

　

2つの案で試算しました。製品ごとに販売可能数量を設定し、その範囲内で粗利（売
上総利益）と限界利益を、それぞれ最大化するように算出しています。製品数を5つ

に限定し、金額・数量とも簡単にして見やすくしました

　

最初に結論を紹介します。案2のほうに軍配が挙がりました。営業利益率で3％強、
案1を上回っています。案1は、販売部門が作成した計画です。これに対し、案2は生

産プロダクトミックスの考えかたを取り入れ小生が便宜的に試算しています。実際
の計画と品種・アイテム・数量は異なりますが、考えかたの違いが数値に表れてき

ました　(∩_∩)

　

☆結論　案1より案2の営業利益率が3％強上回る

　

　案1　粗利最大化時の販売計画
　案2　限界利益最大化時の販売計画

　

　前提条件　
　　生産制約時間　案1：なし、案2：400分

　　固定費　案1の生産時間が2割増の増分固定費
　　　販管固定費　3,000　→　3,400

　　　製造固定費　1,600　→　2,100

　

　共通前提条件
　　在庫　なし、販売変動費　0

　　販売計画量＝生産量
　　単位：金額・円、数量・個、時間・分

　

　製品　　　　　　案1　　　案2
　販売金額　　　9,200　　7,700

　販売可能数量　　180　　　180
　販売計画数量　　180　　　160

　売上原価　　　4,320　　3,220
　粗利計　　　　4,880　　4,480

　　生産時間　　 500　　　 400
　限界利益計　　6,980　　6,080

　販管固定費　　3,400　　3,000
　製造固定費　　2,100　　1,600

　営業利益　　　1,480　　1,480
　営業利益率　　16.1%　　19.2%

　

☆案１のコメント

　

努力を要する販売計画（販売プロダクトミックス）で、粗利（売上総利益）が最大
となるようにプロダクトミックスを算出したものです。生産時間に制約はありませ

ん。販売可能数量の範囲内で、1個の粗利が大きいものから、現状生産可能な数量ま
で取り込んでいます。根底にある考えかたは収益最大化ですが、結果はそうなって

いません。営業利益額は案2と同じですが、営業利益率は下回っています

　

最大の原因は、生産時間が案2より20％多くなっているためです。その分、前提条
件にある分の固定費が増えています。時間当たりの粗利を基準としていないところ

が、大きな難点です。取引経緯上も販売中止するわけにはいかないとか、値戻しや
値上げが思うようにいかないなど、種々の制約がほかにも実際はあります。その分

は、この計画に反映されていません

　

☆案２のコメント

　

生産時間当たりの限界利益が最大化するように、提示された販売計画の制約範囲内
でプロダクトミックスを算出しています。案1との違いは、生産時間に上限を設けた

ことです。販売中止などの制約は、案1同様に考慮していません。案2は、限界利益
を最大化するだけでなく、粗利（売上総利益）や営業利益に適用しても結果は同じ

ことになります。案1に比べ、短い生産時間で同額の営業利益獲得が可能です

　

次に、試算の明細を掲載しました

　

　

◆案1「粗利最大化時の販売計画」の明細

　

　前提条件　
　　生産制約時間　案1：なし

　　固定費　案1の生産時間が2割増の増分固定費
　　　販管固定費　3,000　→　3,400

　　　製造固定費　1,600　→　2,100

　

　共通前提条件
　　在庫　なし、販売変動費　0

　　販売計画量＝生産量
　　単位：金額・円、数量・個、時間・分

　

☆粗利最大化時の販売計画

　

　製品　　　　　　 Ａ　　 Ｄ　　 Ｅ　　 Ｆ　　 Ｇ　　合計
　販売金額　　　　3,200　3,000　　800　1,500　　700　9,200

　販売可能数量　　　 80　　 50　　 10　　 30　　 10　　180
　販売計画数量　　　 80　　 50　　 10　　 30　　 10　　180

　販売単価　　　　　 40　　 60　　 80　　 50　　 70
　製造変動単価　　　　4　　 20　　 30　　 10　　 30

　製造固定単価　　　9.1 　13.7　 18.3　 11.4　 16.0
　製造原価　　　　　 13　　 34　　 48　　21　　　46

　売上原価　　　　1,050　1,685　　483　　642　　460　4,320
　粗利計　　　　　2,150　1,315　　317　　858　　240　4,880

　　1個の粗利　　　　27　　 26　　 32　　 29　　 24
　　生産時間　　　　160　　150　　 50　　 90　　 50　　500

　　1個の生産時間　　 2　　　3　　　5　　　3　　　5
　　1個の限界利益　　36　　 40　　 50　　 40　　 40

　　1個の分当たり
　　　　限界利益　　 18　　 13　　 10　　 13　　　8

　限界利益計　　　2,880　2,000　　500　1,200　　400　6,980
　販管固定費　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3,400

　製造固定費　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2,100
　営業利益　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1,480

　営業利益率　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 16.1%

　

　

◆案2「限界利益最大化時の販売計画」の明細

　

　前提条件　
　　生産制約時間　案2：400分

　

　共通前提条件
　　在庫　なし、販売変動費　0

　　販売計画量＝生産量
　　単位：金額・円、数量・個、時間・分

　

☆限界利益最大化時の販売計画

　

　製品　　　　　　 Ａ　　 Ｄ　　 Ｅ　　 Ｆ　　Ｇ　 合計
　販売金額　　　　3,200　3,000　　 0　1,500　　 0　7,700

　販売可能数量　　　 80　　 50　　10　　 30　　10　　180
　販売計画数量　　　 80　　 50　　 0　　 30　　 0　　160

　販売単価　　　　　 40　　 60　　80　　 50　　70
　製造変動単価　　　　4　　 20　　30　　 10　　30

　製造固定単価　　　8.3　 12.5 　0.0 　10.4 　0.0
　製造原価　　　　　 12　　 32　　30　　 20　　30

　売上原価　　　　　985　1,623　　 0　　612　　 0　3,220
　粗利計　　　　　2,215　1,377　　 0　　888　　 0　4,480

　　1個の粗利　　　　28　　 28　　50　　 30　　40
　　生産時間　　　　160　　150　　 0　　 90　　 0　　400

　　1個の生産時間　　 2　　　3　　 5　　　3　　 5
　　1個の限界利益　　36　　 40　　50　　 40　　40

　　1個の分当たり
　　　　限界利益　　 18　　 13　　10　　 13　　 8

　限界利益計　　　2,880　2,000　　 0　1,200　　 0　6,080
　販管固定費　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3,000

　製造固定費　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1,600
　営業利益　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1,480

　営業利益率　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 19.2%

　

　

◆販売プロダクトミックスの作り方

　

前段、メーカーの実態の項で述べたとおり、製品の粗利率を儲かる基準として考え
る経営管理者が意外に多いのが実態です。それでは、どうすればいいのでしょうか

　

答えは簡単です。時間当たり利益の基準に変えることです　（=＾＾=）

　

前項の事例は、粗利、限界利益、営業利益を最大とする試算でも結論は同じになり
ます

　

　

◆生販プロダクトミックスの差異解消策

　

生産および販売プロダクトミックスの差異解消の有効策は次のとおりです

　

・現状の努力を要する販売計画（販売プロダクトミックス）の準備
　案1の項目が参考になります

　

・生産プロダクトミックスの算出
　案2の項目が参考です

　

・関係者を交えた差異要因の解析実施
　真に儲かる、時間当たり利益の大小比較が重要です

　

・案2同様の販売プロダクトミックス算出
　生産時間の制約を置いて、事例のように算出すれば、生販プロダクトミックスは

　一致します

　

ぜひ、試行して欲しいものです　 (＾＾)♂♂

　

　

◆実際の算出

　

ご紹介の事例は、各メーカーで実際におこなっている利益計画、販売計画、中期経
営計画などの基となっている考えかたを取り入れています。案1がその典型です。前

項でも触れましたように、実際には種々の制約があり、もっと複雑になっています。
今回メルマガ掲載用に現実の販売計画ではシミュレーションをおこなっていません

が、案1・2のような差異が顕在化してくることになるでしょう。ただ、別の原価計
算などの分野における経験によれば、実際に試算しても意外に最適解に近似した結

果が得られることが多いもの事実です。ベテランの経験と勘は決してあなどれませ
ん　（＾０＾；）

　

事例の最適解算出は、マイクロソフト社のExcelに搭載されているソルバーで求めて
います。ソルバーでは、最適生産計画、同仕入計画立案などの線形計画問題、売上

高の予測などの回帰分析問題に利用可能です。今回事例は、線形計画法の販売見込
みに幅がある生産計画の典型例と言えます。線形計画法とお聞きになっただけで、

鳥肌が立つなどのかたもいらっしゃるかもしれません。一度使ってみると、難しい
理屈抜きに、かなり便利なものであることがお分かりになると思います　（＾ｏ＾）

　

参考までに、ソルバーの解説書を紹介しておきます

　

　著者　苅田正雄、上田太一郎、中西元子
　[新版]Excelでできる最適化の実践らくらく読本

　　−ソルバーで自由自在に解く−
　発行所　(株)同友館　2006年7月25日発行

　定価　本体 3,000円＋税

今回メルマガで100号を迎えました。購読者のかたには、毎回のように長く難解？な
メルマガにお付き合いいただき、感謝に堪えません　ｍ（＿　＿）ｍ

　

祝日月曜を除き、ほぼ毎週のことなので、自分ながら良く続いているものだと思う
ことさえあります。ネタ切れになり次第、休刊しようとも思ってもいるのですが…。

そのうち、隔週発行になる可能性も捨てきれません　（＾ｖ＾）

　

夕べから早朝にかけ、どしゃ降りの雨でした。そのせいか、我が家のロナ（チンチ
ラシルバー）も、外に出せと言いません。その代わり、早く朝飯を寄こせとまとわ

りついてきました。朝5時です。小生が書斎の掃除をやっている最中のことです

　

朝、玄関外のポストから新聞を取り出そうと、何気なく植え込みを見ると、スズラ
ンの茎がだいぶ伸びていることに気付きました。もう、15cmくらいになっているよ

うです。そのうち、可憐な白い花を見せてくれるでしょう。ハクモクレンも葉がだ
いぶ出ています

　

寒暖の差が大きく、体調を崩しているかたもいるのではないでしょうか。健康には
気を付けられますよう、お互い心がけたいものです　（＾-＾）

　

　今回頁数は次のとおりです
　　434行/校了時点の合計÷53行/頁≒8.2頁

　

最後までお読みいただきありがとうございます　m(_ _)m
それでは、次回またお会いしましょう　(^.^/)))~~~bye!!