収益改善に役立つ統制指標の切り口

こんにちは 前田です！

 

やっぱり季節は正直ですね。朝夕めっきりと涼しくなってきました。日中の日差し
は強いものの、風は秋を運んでいます。夜、窓を開けて寝たら、朝、寒くて目が覚

め、あわてて閉めました。なんと言っても、ネコ（チンチラシルバー、オスとメス
の2匹、No.63のメルマガWebサイトにオスのロナウドを編集後記に写真掲載）を見て

いると、季節が変わったことを実感できます。食欲が出て来ているんです。ネコ用
の茶色の三角ビスケット状のえさ、通称カリカリをあげてもなかなか食べなかった

のが、ここ数日前から、平らげるようになっています　（=＾＾=）

 

周りに、風邪を引いている人が多いようです。小生は何ともありませんが、先日、
田舎から仕事で上京した兄がやっぱり風邪を引いていました。9月19日、日曜日のこ

とです。本人含め、3人で五所川原から車で横浜まで来て、帰りに小生のところに立
ち寄りました。レストランにご招待することになっていたからです　（＾０＾）

 

聞くところによると、田舎を出発したのが9月19日（日）深夜の0時、横浜の仕事先
到着が同19日（日）8：30頃、仕事が早く終わったため、レストランのある浦和で15

時に落ち合い、中華料理店、銀座アスターで食事、16時半帰路に着きました。あと
からの連絡によると、五所川原に着いたのが、19日の深夜24時近かったと聞いてい

ます。3人での運転ですが、同乗したくない強行軍です　（＝＾＾＝）

 

お土産には、彩果の宝石を持って行ってもらいました。浦和名物の一つ、フルーツ
ゼリーなんですが、地元では贈答用に使われる高級品です

◆収益源マップの背景考察

 

収益源マップ作成の考察「全体最適から見た、経営資源の事業収益への貢献度」こ
れが今回のテーマです

 

＊用語「収益源マップ」
　収益源マップは、マーケットに対峙して事業収益獲得に活用される経営資源と当

　該構造を表します。一般に、販売地域・用途別、製品規格・品質グレード別のマ
　ーケット収益獲得実態と、製造資源の消費時間の明示が必要です。作成時には、

　一表にまとめることに固執せず、分かりやすさに重点を置きます。当マップの目
　的は、製品群別・用途別・限界利益と、主に製造時間当たり経営資源配分の実態

　を知り、事業収益の源泉を明らかにすることです

 

収益源マップは、メルマガWebサイト、No.74で確認して下さい　m(_ _)m

 

　メルマガWebサイト：http://merumaga.jimosen.com/

 

経営は部分最適より全体最適優先が重要なことは、今さら言うまでもありません。
たとえ製造原価が上がっても、従来より営業利益が増えれば良しとする見方です。

全体最適の判断は、収益によっておこなうことになります。後段で順を追って再度
述べますが、収益とは限界利益のことです

 

全体最適の判断基準を整え、収益改善への寄与拡大を図ることは、もともとメルマ
ガ発行の趣旨となっています。本号の内容は、収益源マップ作成に至った考えかた

と経緯紹介です。今まで、何度か収益源マップについて述べていますが、どちらか
と言えば、作りかたや使いかたに重点を置いてきました。なぜそう考えるのかは、

直接的に述べていません

 

次から3つの節◆が、考えかたの概略をまとめた内容に相当します

 

 

◆差異要因解析が困難な元は予算だった

 

収益源マップを作ったきっかけは、単純な理由からです。マネジメントサイクルが
うまく回っていない企業でのことでした。同様の企業では予実績管理、とくに差異

要因解析に問題ありとするケースが大半です。原価管理担当者のお話しを伺いなが
ら、元をたどっていくと、いつの間にか予算作成の精度向上に行き着くことが多く

見られます。予算段階で明確になっていないと、実績が分かってからでは比較しよ
うにも比較できないと分かったのです　（＾∧＾）

 

 

◆予算との直接比較を断念

 

予算そのものを明確にしたいといっても、相手が顧客や特定マーケットであること
から、数値で積み上げることが困難なことも多く見られます。販売計画は、販売予

測と人の判断で加減し作成されるのが本来です。しかし多くは、翌年度の目標を念
頭に、顧客ヒアリングの積み上げか経験と勘によるかして決めることが圧倒的かも

しれません。要するに、元々の数値が比較に堪えられないのです　（＞＿＜）

 

 

◆獲得収益への投入資源比率に転換

 

小生も困りました。予算と実績が比較可能なまとまりになっていないとしても、実
績は収益という形で明確に分かります。そこで、別なアプローチに変えることにし

ました。事業収益は金額ではっきりします。この事業収益獲得に消費する投入資源
も、同様に把握できるはずです。製品群別に収益獲得のマーケット（用途）を明ら

かにし、次に投入資源別の収益貢献度も明確化しようと方向転換したわけです。試
行錯誤を経て、収益源マップの改訂もおこないました。現在の最終版は、No.74紹介

のフォーマットです。3つの様式を掲載しています　（＾０＾）

 

次に紹介の内容は、収益源マップ作成の直接的な動機付けとなった企業像です。決
して、特定企業を指しているわけではありません。ご了承お願いします　m(_ _)m

 

 

◆収益源マップ採用推奨の企業像

 

よくあることですが、部門間の情報伝達の悪さが影響し、全体最適より部分最適追
求が多いのではと思われる企業が散見されます。ある企業では、部分最適より部門

最適と言ったほうが適切なこともしばしばです。当該企業では、マネジメントサイ
クルがうまく回っていません。当サイクルに問題ある企業の共通項は、予実績管理

の弱さです。しかも、方針・目標の具体化に再三の障害発生、業績評価が不明確、
いわゆるローカルタイム存在などの企業文化が形作られていることも稀ではありま

せん。今までうまくいっていたのに、管理者が変わったら問題が顕在化したことも
あるようです。同様企業において、事業管理層である部課長クラスのレベルアップ

を図りたいと、何度も経営トップ層から要望をお聞きしています　（＾０＾）

 

＊用語「業績評価」
　業績評価とは、業績の達成要件を明確にし、達成度を測る判断基準設定により到

　達度を明らかにすることです。業績とは、達成すべき対象の到達度のことで、売
　上や利益を指す場合と、業務効率や自社の強み確立など、重点課題ではあっても

　定量把握に向かないものがあります。したがって、目標とされた売上高・営業利
　益・製造原価低減や達成すべき課題に対する満足度などが、業績の達成要件に相

　当します

 

 

◆事例企業の主な問題点

 

ここでの主な問題点は、次のとおりです

 

・部門間の情報伝達が不足
・部分あるいは部門最適追求が見られる

・マネジメントサイクル不徹底
・差異要因解析など予実績管理が不十分

・方針・目標具体化の徹底に難点
・管理層の異動で業務処理の不十分さ顕在化

・事業管理層のマネジメント力育成に弱み

 

お手伝いの企業で、これだけ問題点が揃っていることは稀ですが、多かれ少なかれ
同様の事項が見られます　（＾０＾；）

 

 

◆事例企業への実践推奨項目

 

それでは、全体最適から見たマネジメントサイクルの実践に重点を置いて、収益能
力向上を図る主要項目を紹介します

 

・予実績管理の対象区分の再設定
　（収益源マップ作成の過程で、管理メッシュ明確化）

・方針・目標の設定とブレークダウン
　（方針・目標のブレークダウンが不可欠）

・対象区分の実績対比可能な予算作成
　（ケースにより、競合分析等必要になることあり）

・全体最適判断の基準設定
　（管理・統制指標の設定、判断基準のしくみ化追求）

・対象区分の実績対比可能な実績把握
　（分析に管理会計必須）

・業務役割分担の再配置
　（役割分担マップによる顕在化と再配置、必要に応じ業務分掌改定）

・マネジメントサイクルの実践徹底
　（＝予実績管理の徹底）

・投入資源の再配分検討と実施
　（役割分担再配置と資源再配分で不十分なときは、組織デザインによる組織再編

　　も検討課題（用語解説参照））
・業績評価のしくみ構築

 

＊用語「管理・統制指標」
　管理指標、統制指標を合わせて管理・統制指標と呼んでいます。それぞれの意味

　は次のとおりです

 

＊用語「管理指標」
　管理指標とは、対象業務・作業全体の運用が適切かどうか判断する物差しや業務

　効率の測定基準をいいます。または、部門あるいは部門内の運用が適切かどうか
　判断する物差しです。言い換えると、部門運用効率の測定基準になります

 

＊用語「統制指標」
　部門最適ではなく全体最適実現のため、業際間の課題について権限を持って管理

　する優位性判断の物差しをいいます。統制指標の目的は、全社収益最大化の方向
　に統制することです

 

＊用語「組織デザイン」
　組織デザインとは、実需をベースに、顧客ニーズ充足率を向上させるマーケット

　イン型の企業組織編成をおこなうことです。組織編成に当たっては、全体最適の
　視点から各組織の業務連鎖を統制できること、マネジメントサイクル実践により

　経営の総合効率向上が図られることへの配慮が欠かせません。編成対象は、実需
　に基づいて直接収益を生み出す販売･生産･物流・開発のライン部門です

 

以下は、まとめるまでに検討した主な項目を、順に紹介しています。なぜ、こう考
えるのか知ることは、全体最適への理解を深めることと同じです。ぜひ、目をとお

して欲しいと願っています　ｍ（＿　＿）ｍ

 

 

◆経営判断の良し悪しは増収増益

 

小生の経験則ですが、全体最適の視点から常に経営判断できる経営者は、稀少な存
在だと思います。経営者自身、自問自答されれば明らかです。結果としての経営判

断の良し悪しは、継続的な増収増益がされているかどうかにかかっています。もち
ろん、中期的な期間を通してみた場合ですが…

 

 

◆経営判断に客観的物差し求む

 

経営判断に、誤算や試行錯誤は当たり前と思います。実際は、判断間違いというよ
り、リスクを採った結果ということも多々あるでしょう。いずれにしろ、全体最適

の判断に客観的物差しがあれば、それに越したことはありません　（∩＿∩）

 

 

◆増収増益の要はマネジメントサイクル実践

 

企業業績は、月次・四半期・半期・年度などの財務諸表を見れば明らかです。あく
までも結果ですが…。年度予算と結果の食い違いは、当たり前と言っても過言では

ありません。むしろ、差異が当然と捉えるのが現実的でしょう。必要なことは、予
算と実績の差異認識、差異の要因解析、対策立案と目標設定、実践へと続くマネジ

メントサイクルを回すことです。マネジメントサイクルが本来の姿で実践されて行
けば、増収増益は確実と信じます　（=＾＾=）

 

 

◆自己組織化のしくみ取り入れ

 

話は少しそれますが、マネジメントサイクル本来の姿は、自己組織化と同じと考え
ています。自己組織化（Self-organization、Self-assembly）とは、生物のように

他からの制御なしに自分自身で組織や構造をつくり出すことです。仏教やシステム
構築の考えかたと、多くの部分で共通項があります　(∩_∩)

 

自己組織化されていれば、不具合箇所は自律的に修復するはずです。ＰＤＣＡを回
すことが管理と同義であり、管理することをマネジメントと呼んでいます。マネジ

メントも自己組織化と同様、不具合箇所を自動的に修復し収益拡大につなげていく
ことができればベストです。マネジメントに自己組織化と同様のしくみを取り入れ

ようとしているのが、全体最適の根底にあります

 

 

◆真因解析なしの目標は有効か

 

予算と実績の差異は、比較的簡単に分かります。難しいと言われるのは、この差異
がなぜ起こっているのか掴めないことです。日常当然のごとく発生している差異な

のですが、変動要因が多すぎ解析不能なことが多く見られます。結果として、マネ
ジメントサイクルの差異分析の次の段階、対策立案に至らないのです。差異要因解

消の対策立案のあとで、本来は目標設定となるはずですが、不思議なことに対策立
案が不十分でも目標設定だけはされることが往々に見られます　（＞＿＜）

 

 

◆マネジメントサイクル回らず

 

対策立案が不十分でも、その後は再び日常業務が続くわけです。お分かりでしょう
か。このような状態は、マネジメントサイクルが回っているとは言いません。この

ように、徐々に企業文化が形成されていくわけです。極端に言うと、不具合箇所を
放置しながら日常業務を実行していることになります　（＾∧＾）

 

前段で「予算と実績の差異は比較的簡単に分かる」と言いましたが、これが間違い
のもとです。予算や財務諸表による区分と、差異発生の要因のまとまりが対比でき

るようになっていないことが多く、比較しているようで比較になっていません。分
析対象のディメンションが合っていないと、小生は呼んでいます。それでも増収増

益を重ねている企業は、経営トップの先見性、あるいはマーケット自体の伸びによ
るものとしか考えられません　(^0_0^)ナルホド

 

 

◆差異分析可能な予算が重要

 

たとえば、予算に対する月次実績が次のようになったとしましょう

 

・売上高　　　　15％減（製品別に増減あり）
・売上数量　　　10％減（製品別に増減あり）

・平均売上単価　5％低下（製品別ばらつきあり）
・生産数量　　　5％増　（製品別ばらつきあり）

・歩留　　　　　2％悪化（製品別ばらつきあり）
・営業利益　　　20％減（製品別に増減あり）

 

このように要因が絡み合っていても、財務諸表では金額のみで表わされています。
比較対象の製品構成、工場・製造部門などの区分、数量・金額などの単位（＝ディ

メンション、dimension）の違いなど、差異分析は意外に難しいものです

 

それでは、どうするべきでしょうか。逆説的な言いかたかもしれませんが、差異分
析可能な予算作成に尽きます。つまり、比較可能な予算にまとめることがもっとも

効果的です　（＾０＾）

 

 

◆マーケットから見た投入資源・収益を知る

 

予実績管理しやすい予算作成が狙いですが、事前にマーケットと経営資源の関連理
解が欠かせません。少々極端ですが、家電業界向けと農業用の合計売上を分析して

も、差異要因解析が満足されることは決してありません。最小限、家電と農業に分
けて捉えることが必要です。実際は、さらなる細分化が有効でしょう。マーケット

セグメンテーションと呼ばれる市場細分化の捉え方がありますが、細分化時の重要
な点は、同質な市場への集約、異質な市場の分離です。収益源マップのワークシー

ト上では、マーケットセグメンテーションに代え、用途としています　

 

事業収益上も、製品、収益、投入資源を市場細分化（≒用途）に対峙して見られる
ことが有効です。収益源自体の細分化が必要なわけです。同様の考えかたで収益源

をクローズアップさせる方法が一般にあるのではないかと、いろいろ調べてみまし
た。結果は調査不能でした　（＞＿＜）

 

 

◆競合分析を差別化に生かす

 

事業収益と収益源を用途に対峙して顕在化する狙いは、ほかにもあります。いわゆ
る競合分析です。自社と競合する用途で、マーケットシェア把握、競合分析の実施

により相手の強み・弱みを知り、差別化に生かすことが欠かせません。収益源マッ
プの限界利益が限りなくゼロの交点、ほぼ空白部分の潜在競合分析も必要になる可

能性があります

 

差異要因解析の次の段階では、マーケットの需要見込み調査を経て、中長期販売計
画の立案、方針・目標の設定と反映が必要です。需要見込みの調査対象は、収益源

マップの製品群と用途の交点部分を指しています

 

収益源マップ例は、メルマガWebサイト、No.74で確認して下さい　m(_ _)m

 

　メルマガWebサイト：http://merumaga.jimosen.com/

 

 

◆事業収益は限界利益で捉える

 

事業収益とは何でしょうか。財務会計では、売上高、売上総利益、営業利益、経常
利益、純利益などが候補に登ることでしょう。同様に、管理会計では、売上高、限

界利益（ほかに、変動利益、貢献利益、付加価値と呼ばれることがあります）、ス
ループット、営業利益（財務会計上の営業利益から在庫固定費を引いたものが管理

会計上の営業利益です）などあります。詳細は省略しますが、結論は限界利益で捉
えるべきです

 

 

◆経営資源と投入資源

 

当然ながら、経営資源の投入があって初めて収益は実現します。収益は、事業活動
の結果です。それでは、投入資源とは何でしょうか。一般に、人、物、金、情報と

言われます。ほかには、内部資源、外部資源（子会社、関係会社、取引先、水道・
道路などの公共資源）にも区分できます

 

悩んだ末の答えは、至って簡単なものでした　（=＾＾=）
経営資源のうち、投入可能な資源とは、一定期間内で部門内の判断で再配分可能な

人、設備、金、情報、しくみのことです。再配分可能なしくみには、調達方法や販
売経路の選択を含みます。もう少し広い概念では、ビジネスモデルの変更をともな

う可能性を否定できません

 

＊用語「ビジネスモデル」
　マーケットへの働きかけによって得られる事業収益が、どのような事業遂行の基

　本業務と流れから実現するのか表す事業構想。メーカーの基本業務には、生産、
　技術開発、販売、マーケット開発、物流があります。流れは、ライン部門の業務

　の流れ、いわゆるビジネスプロセスのことです

 

 

◆投入資源を区分する理由

 

経営資源から投入資源を分ける理由は、現状の経営資源すべてを再配分可能と考え
ていないことによります。あくまでも、企業の収益を直接生み出すライン部門中心

に、収益能力の最大化を図ろうとしているのが理由です。したがって、全体最適で
対象とする主な条件は、次のようになります　（＾∧＾）

 

・経営基準はコンサルティング対象外
　後段に用語解説あり

・対象企業は主に装置型メーカー
・現状の販売力を是認

　能力があるのに活用されていないことまでは是認しません。資源の再配分があり
　得ます　（^∧^）

・ライン部門対象に収益能力向上めざす
　ライン部門は、販売、生産、物流、開発が対象。収益能力向上のため、資源の再

　配分、役割分担の再配置があり得ます

 

＊用語「経営基準」
　実需をベースとした部門間連鎖の統制対象としてなじまない経営管理事項

　ex. 経営戦略､組織構造､販売政策･戦略 ､販売価格､各部門長の役割､生産拠点の
　　　設置･統廃合､生産投資､人事

 

つまり、投入資源を区分する理由は、現状の販売･生産･物流・開発の業務連鎖のし
くみを最大限に生かし、マーケットと顧客ニーズへの充足度を高めつつ、企業収益

能力の最大化追求が狙いということです

 

 

◆主な検討項目まとめ

 

部分最適ではなく全体最適追求が、企業収益能力を高めることは確かです。それで
は、全体最適とは、どんな状態になればいいのでしょうか。その姿は、収益能力を

最大化する経営資源配分の結果と見ることができます。したがって、この実態を明
らかにするため、製品群別・用途別・限界利益を定量化し、販売・生産の投入資源

別に収益貢献度を明確にすることが有効です　（∩＿∩）

 

収益源マップの役割は、収益貢献度の顕在化にあります。別な言い方をするなら、
マーケットに対峙して予実績管理の対象を明確にすることです　（=＾＾=）

 

従来、事業収益源の顕在化という考えすらない場面に、たびたび遭遇してきました。
企業実務者の現状は、経験則や従来の財務・管理会計による財務諸表の分析に終始

することが大半のようです。企業により異なりますが、実務者には経営層、事業管
理層を含みます

 

事業収益は、製品を介してマーケットから得られる限界利益の大きさで捉えます。
事業収益への貢献度は、製品群別・用途別・限界利益に対する投入資源の割合です

 

全体最適追求に、マネジメントサイクル実践は欠かせません。マネジメントには、
自己組織化のしくみ取り入れが有効です。それには、全体最適の判断基準の整備が

有益となります。判断基準の手段の一つが、管理・統制指標です。有能な管理者に
頼るだけでなく、そのノウハウを含むしくみ化を推奨します。マネジメントサイク

ルが本来の姿で実践されれば、収益貢献度が上がる方向に投入資源の再配分も進む
はずです。しかも、マーケット環境の変化に即応できる体質に一歩ずつ近づくこと

でしょう　（●^o^●）

 

経営資源の適切な配分、あるいは投入資源の有効活用を測るには物差しが不可欠で
す。事業収益獲得への貢献度は、獲得収益に対する投入資源割合が小さいほど活用

度が高いと考えます。投入資源は、再配分可能な経営資源のことです　（＾0＾）

 

もう少し立ち入って言うなら、投入資源とは経営資源の中で一定期間内に再配分可
能な人・設備・金・情報・しくみを指しています。再配分可能なしくみとは、ビジ

ネスプロセス・調達方法・販売経路などの選択です。もう少し広く捉えるなら、ビ
ジネスモデルの変更をともなうことがあります。全体最適の最終的な狙いは、企業

の体質改善です。体質改善とは、マーケット環境の変化に即応できることを意味し
ています。これを狙って、ぜひまい進したいものです　(^o^)//""パチパチ

今回の原稿には、随分手間取りました。通算4日間、正味2日間を要しています。と
は言え、文章を書くのは頭の整理に打ってつけです。文章化前には、要点のメモ書

きなどして要旨書き出しをおこないます。多くの場合、この時点では、まだストー
リが出来ていません

 

ストーリというのは、書き出しから、論旨の展開、結びに至る執筆原稿の流れ全体
のことです。このストーリ化が、頭の整理には誠に有効だと思います。ストーリ未

完のテーマは、人前で話したとしても説得力に欠けること必須です。その意味で、
文章化の有用さは論理展開を明快にできることだと思っています。逆に、ストーリ

がはっきりしているテーマの執筆は、さほど手間もかかりません　（∩＿∩）

 

文章を書くときの小生のパターンは、次のいずれかです

 

・テーマ決定→（頭の中でストーリ組立）→直接文章化
・テーマ決定→要点メモ書き→ストーリ組み立て→文章化

・テーマ決定→要点の文章化→ストーリ再編成→補充文章化で完成

 

テーマ決定から直接文章化する最初のケースが、一番スムーズに書けます。意外に
悩むのが、テーマの決定なんです。元々、全体最適の視点からメルマガのテーマを

選んでいますので、今度どれにしようかと日々悩んでいます　（●^o^●）

 

メルマガの執筆時間は、テーマ次第です。おおむね、半日程度が多いでしょう。書
くために調べる時間は、ほとんど必要としません。書いたことのないテーマは、書

きながら考えています。考えながら書くのではなく、書きながら考えるのが実態の
ようです　（＝＾＾＝）

 

こんな時は、筆を走らせる時間より、論理の展開を考える時間がどうしても長くな
りがちです。パソコンに直接入力するので、筆を走らせるではなく、何と言えばい

いのでしょうか。キー入力、キーを叩く、どうもピント来ません。何とも、味気な
い言い方に聞こえます。どなたか、いい表現方法があったら、ぜひ教えて下さい

　ｍ（＿　＿）ｍ

 

今回、原稿書きに手間取ったのは、テーマは決めたのですが、自分自身の言いたい
ことがあいまいだったこと、ストーリ組み立てができていなかったことが影響して

います。しかし、掛けた時間の甲斐もありようやくまとまりました。書くことで分
かったのですが、もう少し別な展開ができる気がしてきました。今のところ、はっ

きりしていませんが、全体最適の推進方法に関する別な切り口のことです。あまり
期待されることなく、お待ちいただけるよう切にお願いいたします　m(_ _)m

 

予定では、今回は短くなることを期待して、小生自身書き始めたのですが、意に反
し、だいぶ長くなってしまいました。最後までお読みいただき、誠にありがとうご

ざいます　m(_ _)m

 

それでは、次回またお会いしましょう　(^.^/)))~~~bye!!