収益改善に役立つ統制指標の切り口

こんにちは 前田です！

 

昨年、自宅のハクモクレンが開花したのは3月13日でした。下の写真は、同じ3月13
日に撮影しています。きのう3月12日に見たときは、まだ数日先かなと思っていまし

た。メルマガ配送のため、念のため再度見たところ、今にも咲きそうです。あわて
て撮影し、昨日の分と差し替えました　＼（◎ｏ◎）／！

 

開花直前のモクレン　2011年3月13日12:10

 

読者の皆さま、ご無事でしょうか　(^。^;)

 

今回の地震と津波、火災等でなくなられたかたのご冥福をお祈り申し上げます。ま
た、皆さまのご家族、親戚、ご友人もご無事であることを願っております。被災さ

れた多くの方々には、救援が速やかに進むことを心から期待してやみません
　ｍ（＿　＿）ｍ

 

2011年3月11日（金）14：46頃、東北地方・太平洋沖地震が発生しました。M（マグ
ニチュード）9.0です。M9.0は世界の地震の観測史上４番目になるそうです。気象庁

によると、地震の規模は1923年の関東大震災のM7.9を上回る日本国内観測史上最大
と発表しています。

 

私どもの仕事は、ほぼ毎日異なる場所に移動していますので、帰宅難民となる可能
性大です。山口県出張組から、3月12日、土曜のに次の夜メールがありました。

当初、金曜日の夜、帰京予定組です

 

「かなり遠回りをし、無事に土曜日に自宅へ戻ることが出来ました。疲労困ぱいで
す」

 

何はともあれ、無事で何よりと安堵しています。たまたま、小生は自宅で作業中で
した。本が落ちたこと、食器が幾つか落下して壊れたぐらいで済んでいます

　（＾−＾）

 

3月12日（土）の夜、横浜の妹から電話がありました。電話が、ようやくつながった
とのことです。横浜の震度は4だったようで、何ともなかったとのこと。横浜市内で

も場所により、だいぶ違うと話していました。ご主人が職場から、一部バスに乗っ
たそうですが、歩いて帰ったそうです。所要時間8時間だったと聞きました

　(∩_∩)

 

読者のかたにも、歩いて帰宅されたかたが多いのではないでしょうか。本当にお疲
れさまでした。ちなみに、事務所から小生の自宅までは約25kmです。歩いて帰ると、

6〜7時間かかりそうな気がします。試しに歩いてみるのも、いいかもしれません
　（=＾＾=）

 

小生の田舎、青森県五所川原市の実家や兄弟は大丈夫か気になりました。しかし、
電話が全然通じません。ようやく、3月13日（土）の夜、田舎の兄から携帯のＣメー

ルが届きました。早速Ｃメールで返事したところ、実家の店も何ともなかったとの
こと。震度は4だったようです。実家の店は、食料品の売れ行きが大幅増になってい

ると聞きました

 

大きな地震に遭ったのは、これで2度目です。最初は、高校生のときです。高校の中
庭にある池の水があふれてしまったのを、今でも鮮明に思い出します。ちょうど休

み時間で、まともに歩けなかったような気がします。
1968年（昭和43）5月16日09：48、十勝沖地震です。死者および行方不明者が52名で

した。地震発生の時間帯が、被害を小さくしたと言われています

メーカーにとって、原価を管理することは当たり前のことです。しかし、実態を見
る限り、うまく管理している企業は、少ない気がします。原価管理は、事業あるい

は企業全体を対象とした収益予実績管理の一部です。そのため、これまでは予実績
管理に含んでお話ししていました。原価管理だけを採りあげる必要性を、あまり感

じていなかったせいかもしれません　（＾∧＾）

 

＊用語「原価」
　経営における一定の給付にかかわらせて、把握された財貨または用役（以下これ

　を「財貨」という）の消費を貨幣価値的に表わしたものをいう（1962年11月8日
　企業会計審議会「原価計算基準」）

 

＊用語「予実績管理」
　予算と実績に容認できない差異ありと判断される場合、要因解析ののち差異解消

　策立案、実施、差異解消に至るマネジメントサイクルの実践を指しています。当
　管理の目的は、予算達成を確実にすることです

 

＊原価計算基準とは
　1962年（昭和37）11月8日　企業会計審議会から答申された原価計算の基準を設定

　した答申のことです。A4縦サイズで約40頁あります。日本企業の原価計算の規範
　として、広く活用されているものです。現在の企業会計審議会は、金融庁長官の

　諮問に応じ、企業会計基準や監査基準の設定に関して答申を行う審議会となって
　います

 

 

◆原価管理を採りあげた動機

 

今回紹介しようと思った理由は、次のとおりです

 

・原価発生部門が自ら管理する
　予実績管理の責任部門は、本社管理部門が一般的です。しかし、同部門は製造現

　場に必ずしも詳しいわけではありません。自部門の製造予算（計画）と実績は、
　自らマネジメントサイクルを回すことがより有効です

 

・量管理から収益管理への移行
　メーカーにおける量管理とは、品質と生産性を維持し生産量確保に重点を置く生

　産のしくみをいいます。多くの企業では量管理が中心です。量の大きさとコスト
　は、比例するとは限りません。量が多くても、コストが小さければ相対的な重要

　度は低くなります。原価だけでは不十分ですが、量管理中心から収益管理へと移
　行することが重要です

 

 

◆本文の話の流れ

 

次のような展開でお話しします

 

・原価管理の事例
・原価管理とは

・原価管理の目的は何か
・原価管理のまわしかた

・問題はあるのか
・どのようにすべきか

 

それでは、原価管理の事例紹介から始めることにします　（∩＿∩）

 

 

◆事例１　原価算出せず

 

中小企業の中では、原価計算をしていない企業も現にあります。原価管理以前の状
態なわけです。損益の把握は、売上高、在庫たな卸、当月購入材料費、労務費等の

集計によっておこなっています。いわゆるたな卸決算法です

 

信じられないかたもいるでしょうが、実際にお手伝いしたお菓子メーカーがありま
す。テーマは、原価計算制度導入でした。この内容は、No.4で紹介済みです。当該

企業のたな卸法による決算方法を、No.4から次に引用紹介します

 

☆たな卸決算法

 

年度決算時の製造原価把握は、製造設備ごとのたな卸をもとにおこない、期中では
原価計算をしていません。前期末のたな卸で原材料、仕掛品、製品在庫を把握。こ

れを今期の期首在庫とします。年度内では、原材料の購入、製品の売り上げを別途
集計。年度末にたな卸をおこない在庫把握、当期の製造原価をほぼ生産ライン別に

算出していたのです。算出方法は次のとおり

 

　年度売上総利益（粗利）＝年度売上高−年度売上原価
　＊年度売上原価＝期首在庫高＋年度内購入高−期末たな卸高

 

お菓子メーカーでは、生産ライン別にたな卸法で原価計算していたわけです。同一
生産ラインで複数品種の生産品は、原価の基準売価への活用は困難と言わざるを得

ません。呼び方は製造原価としましたが、基準売価設定や予実績管理に使えないた
め、通常の原価とは異なります

 

これと同レベルの部門別原価算出も、この事例に含みます。部門とは、素材生産部
門、加工部門、印刷部門などの大きなくくりのことです。つまり、複数の品種、異

なる製品形状、異なる原材料を含む一製造部門を指しています。中小メーカーでは
よく見られる例です。企業数から推定すると、一番多い形態ではないでしょうか

 

 

◆事例２　月次損益のための原価計算

 

月次で原価算出後、経理部門に報告するだけという例です。算出部門は、工場また
は経理部門が担当します。原価管理に活用されない典型と言えるでしょう。経理部

門では、月次の損益計算書作成に使うことがほとんどです

 

 

◆事例３　予実績評価どまり

 

月次で原価算出後、予算、基準、過去の実績などと比較し問題ありとされたとしま
す。次におこなうことは、原価部門担当者に対する差異発生理由の調査依頼です。

差異は当然分かります。しかし、差異がなぜ生じたのかまでは、なかなか解明され
ません。多くのケースでは、この段階で作業終了となります。ＰＤＣＡのＡまで進

まないことが問題です　（＞＿＜）

 

これまでの経験からすると、この事例に相当するのが一番多いと思います。なぜな
んでしょうか。もしかしたら、日本の文化が影響しているのかもしれません。事を

あいまいなままで終わらせ、嫌なことは早く忘れる文化です。これに反し、欧米の
文化は逆のところが強い気もします。徹底的に原因を追及し、同じ事を繰り返さな

いようにする文化です

 

個人的なことでは、この水に流す文化が和をもたらすことになるでしょう。反面、
ビジネスの世界では推奨できません。差異はプラス、マイナスにこだわらず、その

真因を徹底的に明確にすべきです。それが根本的な対策となり、明日の発展につな
がると確信します　（＝＾＾＝）

 

 

◆事例４　ＰＤＣＡが回る

 

原価算出後、次の手順にしたがってＰＤＣＡのマネジメントサイクルを回している
ケースです。数の上では、稀少な部類にはいるのではないかと思います。原価管理

としては合格です。個々の内容については、後段で紹介します

 

・予実績評価（Ｃ）
・差異要因解析（Ａ）

・差異解消策の立案（Ｐ）
・差異解消策の実施と実現（Ｄ）

 

ただ、このマネジメントサイクルを回している企業の業績がいいかというと、必ず
しもそう言えないことです。過当競争気味の業界にはよく見られます。多面的な改

善実施後、さらに管理の質を上げ、乾いた雑巾を絞るように利益を生みだす必要に
迫られた結果とも考えられるからです。ただ、同業界にあって高収益を生み出し続

ける企業の管理水準は、ほぼ例外なく二番手以降の企業より上に位置していると考
えます

 

＊用語「マネジメントサイクル」
　マネジメントサイクルは、ＰＤＣＡを回すことで「管理する」と同義です。マネ

　ジメントサイクルの狙いは、管理水準の効率的な維持と向上にあります。実運用
　では語句の順番と同じ、Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａより、Ｃ→Ａ→Ｐ→Ｄの順が分かりやす

　く実用的です。内容を明記します

 

　Ｐ（Plan） ：計画、あるいは対策立案と目標設定
　Ｄ（Do）　 ：実践

　Ｃ（Check）：予実績評価
　Ａ（Act）　：差異要因解析

 

 

◆原価管理の対象「原価計算」の種類

 

原価と一口に言っても、いろんな組み合わせがあります。実際の例に沿って区分す
ると、数はかなり多くなると思います。本文では、4つに区分して例示しました。少

なくとも、次の組み合わせがあります

 

　会計制度の種類：財務会計、管理会計
　原価計算方式　：全部原価計算（財務会計）、直接原価計算等（管理会計）

　原価計算の形態：財務・管理会計とも共通であり、生産形態で決定
　　　　　　　　　単純総合原価計算、等級別総合原価計算、個別原価計算

　原価計算制度　：財務・管理会計とも共通であり、条件に応じて採用
　　　　　　　　　標準原価計算制度、実際原価計算制度

 

実際の組み合わせ例は、次のとおりです

 

財務会計　→　全部原価計算　→　等級別総合原価計算　→　実際原価計算制度
財務会計　→　全部原価計算　→　等級別総合原価計算　→　標準原価計算制度

管理会計　→　直接原価計算　→　個別原価計算　　　　→　実際原価計算

 

比較的多く見られるのは、上記の財務会計〜実際原価計算制度の形態です。ここで
は、どのような組み合わせであっても構いません。原価管理のマネジメントサイク

ルを回すという目的は同じです。実際の呼び方は、企業によりまちまちです。たと
えば、実際原価を発生原価と呼んでいる企業もあります

 

ただし、財務会計では、原価管理の精度向上に限界があります。企業経営の立場か
らすると、管理会計による原価計算制度の採用が欠かせません

 

＊用語「実際原価」
　実際原価とは、財貨の実際消費量をもって計算した原価をいう（原価計算基準に

　よる定義）。もう少しわかりやすく言うと「実際原価は、実際の製造に要した材
　料費、労務費、製造経費を基に算出した原価」です

 

＊実際原価の計算手続き
　原価計算基準では、実際原価の計算手続きを次のように述べています。

　製造原価は、原則として、その実際発生額を、まず費目別に計算し、次いで原価
　部門別に計算し、最後に製品別に集計する。販売費および一般管理費は、原則と

　して、一定期間における実際発生額を、費目別に計算する

 

＊用語「標準原価」
　標準原価とは、良好な管理状態を前提とした実現可能な原価を指しています。た

　だし、通常生じる仕損、損失時間を容認し、かつ1年間程度は実際に達成可能な稼
　働率、予定価格を前提として決定されます。毎期洗い替えが原則です。原価管理

　に適しており、たな卸資産の評価および予算編成にも使用されます

 

 

◆原価計算の目的

 

各企業の実態を見ていると、あらためて原価計算の目的を考えさせられます。原価
計算の目的は、次のとおりです

 

・基準売価の設定に役立てる
・収益予実績管理への活用を図る

 

原価計算は、実コストの反映を精密にしようと思えば作業量が増えます。そこで、
原価算出の投入努力と、得られる効果との見合いから算出方法を決定すべきです。

決して、正確さの追求がすべてではありません

 

これは小生の考えかたです。参考までに、原価計算基準では次のように列挙してい
ます。実際は、5項目でA4･1頁の分量があるのですが、小生の判断で箇条書きにしま

した　(∩_∩)

 

・財務諸表作成の原価集計
・価格計算に要する原価資料の提供

・経営管理者に原価管理の原価資料提供
・予算編成、予算統制に必要な原価資料の提供（予算は下記参照）

・経営の基本計画設定に必要な原価情報提供（基本計画は下記参照）

 

＊用語「予算」
　予算とは、予算期間における企業の各業務分野の具体的な計画を貨幣的に表示し、

　これを総合編成したものをいい、予算期間における企業の利益目標を指示し、各
　業務分野の諸活動を調整し、企業全般にわたる総合的管理の要具となるものであ

　る。予算は、業務執行に関する総合的な期間計画であるが、予算編成の過程は、
　たとえば製品組合せの決定、部品を自製するか外注するかの決定等個々の選択的

　事項に関する意思決定を含む
　（1962年11月8日　企業会計審議会「原価計算基準」）

 

＊用語「基本計画」
　基本計画とは、経済の動態的変化に適応して、経営の給付目的たる製品、経営立

　地、生産設備等経営構造に関する基本的事項について、経営意思を決定し、経営
　構造を合理的に組成することをいい、随時的におこなわれる決定である

　（1962年11月8日　企業会計審議会「原価計算基準」）

 

 

◆原価管理とは

 

原価管理とは、計画された原価あるいは標準原価と実際原価の差異が容認できない
と判断される場合、要因解析ののち差異解消策立案、実施、差異解消に至るマネジ

メントサイクルの実践を指しています

 

原価計算基準によれば、次のとおりです

 

原価管理とは、原価の標準を設定してこれを指示し、原価の実際の発生額を計算記
録し、これを標準と比較して、その差異の原因を分析し、これに関する資料を経営

管理者に報告し、原価能率を増進する措置を講ずることをいう

 

 

◆原価管理の目的

 

原価管理の目的は、計画された原価あるいは標準原価達成を確実にすることです。
ただし、次の収益最大化の視点を落としてはいけません

 

 

◆収益最大化が判断基準

 

予算の原価を実際原価が下回ったときの原価差異が大きくなればなるほど、儲
かるでしょうか。答えは然り（しかり）です。ただし、限られた製造改善努力

の資源を、どの製品の原価低減に投入すべきかは別問題といえます

 

原価と販売単価は、基本的に関係ないからです。推奨策は、改善努力に対する収益
最大化する製品に、その努力を集中させるのが得策となります。もちろん、収益最

大化は原価だけ見ても分かりません。原価管理には、原価資料だけでなく、採算と
損益情報も必要になることを意味します　（＾＾）

 

 

◆原価管理の回しかた

 

本来は、年度予算作成から始めるのが本筋です。ここでは予算作成部分は省略し、
月次の実際原価算出から開始します　m(_ _)m

 

・実際原価の算出および確認（Ｃ）
　目的：月次の実際原価を算出する

 

・予実績評価（Ｃ）
　目的：差異要因解析が必要な対象を知る

 

　予実績評価とは、計画と実績を対比し、対象が目指す目的達成の要件と定量的な
　判断基準設定により、当該到達度を知ることです。できる限り定量化し到達度を

　知ることが欠かせません。しかし、対象により定量化が困難なこともあります。
　その場合でも、判断基準の設定は欠かせません。該当する項目は次のとおりです

 

　ゝ差異の算出
　ゝ容認できない差異の確認

　ゝ良好な差異の確認
　ゝ管理限界の設定検討

　　見逃せない原因と、偶然的に発生する原因を見分けるため設定する基準値のこ
　　とです。上限と下限管理限界の必要なことがあります

 

・差異要因解析（Ａ）
　目的：差異発生の真因明確化により、解決すべき方向性を提示する

 

　実際の解析に当たっては、次に例示した種々の要因を除いて比較することが必要
　です

 

　ゝ単価差異、数量差異、品種構成差異、発生経費と計画のずれによる差異、
　　予算計上と経費発生計画とのずれによる差異、為替変動差異

 

　ex.実際原価が標準原価より10％高くなった
　　内容を確認したところ、予定外に原料単価が値上がりし、その分がちょうど

　　10％分と判明。本ケースで、原料単価を標準原価の単価に変えて比較すると
　　計画どおりの原価となり、内部努力は正常であったことが確認できます。こ

　　れが、単価差異を取り除く手続きです

 

・差異解消策の立案（Ｐ）
　目的：差異発生の真因解消の方向性を提示する

 

　内容は次のとおりです。計画に対する未達項目の差異解消策だけでなく、計画を
　上回った項目に対する差異維持策の立案がポイントとなります　（＾-＾）

 

　ゝ差異解消案の作成
　ゝ差異要因別の担当設定、差異解消策の立案

　ゝ良好な差異は維持方策を立案
　ゝ差異要因別の担当設定、差異維持方策の立案

 

・差異解消策の実施と実現（Ｄ）
　目的：差異解消の具体策を講じ予算達成を確実にする

 

　目的には入れていませんが、差異解消策だけでなく、良好差異の維持策も必要で
　す。具体策を実施に移す段階で、各種の試算や情報が必要になることが往々にし

　てあります。これを実施サポートすることが実施率向上には不可欠です

 

　ゝ実施サポート
　　ex.採算分析シミュレーション、採算・原価情報の提供、

　　　 管理・統制指標の設定
　ゝ進捗管理

 

 

◆問題はあるのか

 

・要因解析が遅すぎる
　多くの企業では、実働3日から5日に実際原価が分かります。月次売上高と損益算

　出も、報告されるのは同様の実働日です。ここから、予実績管理、原価管理のマ
　ネジメントサイクルが回ることになります。原価管理では、要因解析が実働10日

　過ぎになることも稀ではありません。実働10日というと、暦日で20日頃が相当し
　ます。事実上、これでは対策実施が当月間に合いません

 

・原価だけでは製造の重点管理対象不明
　原価管理だけでは、企業収益の最大化を判断できません。原価管理は、あくまで

　も収益予実績管理の一部です。したがって、工場部門だけでマネジメントサイク
　ルを回そうとせず、部門の範囲を超える課題については、予実績管理の管理部門

　と連携することが欠かせません　(^0_0^)ナルホド

 

 

◆どのようにすべきか

 

・対策実施の遅れ解消策
　月次締め後から分析や差異解消策を考える事後管理を、月次の途中、あるいは即

　日に対策が打てるしくみに変える必要があります。できるなら、事前管理に移行
　することが望ましいのは言うまでもありません

 

　ここに管理指標、統制指標の意義があります。これまで、管理・統制指標の考え
　かた・作り方を紹介してきました。ぜひ、以前のメルマガを参照お願いします。

　紹介済み関連メルマガは次のとおりです　（＾ｏ＾）

 

　　No.13　使える管理指標とは
　　No.90　使える統制指標とは

　　No.91　編成効率

 

・収益改善から重点管理対象を設定
　内容は、既述「◆収益最大化が判断基準」の項で述べたことが該当します。あく

　までも、収益最大化の視点をもとに原価管理の重点を決めることです。極端に言
　うと、たとえ原価が上がっても、営業利益が増えるのであれば良しとします

原価管理ですが、差異計算までは多くの企業でおこなわれています。しかし、本文
でも触れたように、差異解消策まで実施している企業は、意外に少ないのが実態で

す。マーケット環境は、長い間続いた高度成長期から、完全に内需縮小に転換しま
した。やらなくても済んできた環境は変わったと受け取るべきです　（＾０＾；）

 

これからは、内需縮小、価格低落を前提とした事業戦略が求められています。従来
と異なる視点からの経営が欠かせません。とくに重要なことは、事業管理を従来の

延長線上で改善しても、展望は開けない可能性大ということです

 

質的な転換が必至と見ています。いわゆる、ビジネスモデルが変わるということで
す。変化したマーケット環境を前提とした、成長する事業のビジネスモデル構築が

欠かせません。まず、成長シナリオ立案に取り組むべきでしょう　（＝＾＾＝）

 

メルマガをアップさせようとしたら、まぐまぐ！のアップ画面に次のメッセージが
ありました　（＞＿＜）

 

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3月11日（金）の東北地方太平洋沖地震により

被害を受けられました皆様に心からお見舞い申し上げます。
一日も早く復旧をされますよう、お祈り申し上げます

 

12日、13日のオフィシャルメールマガジンの配信をストップしております。
ご了承ください。

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というわけで、とりあえず小生のメルマガWebサイトにアップします。明日、3月14
日に配信可能になっていましたら、その時点で配送させていただきます。遅配とな

ることをお詫びいたします　ｍ（＿　＿）ｍ

 

　今回頁数は次のとおりです
　　478行/校了時点の合計÷53行/頁≒9.0頁

 

最後までお読みいただきありがとうございます　m(_ _)m
それでは、次回またお会いしましょう　(^.^/)))~~~bye!!