収益改善に役立つ統制指標の切り口

こんにちは 前田です！

 

Webサイト（ホームページ）を立ち上げました。まだ工事中ですが、ぜひ一度遊びに
来て下さい。問い合わせ先等の新メールアドレスも変更しました。次のとおりです

 

問い合わせ等のE-mail : 285719@jimosen.com
WebサイトURL　　　　　　: http://jimosen.com/

 

サイト独自の狙いはありますが、読者にとってはメルマガの不足分を補う意味合い
があります。メルマガは、読者の受信環境も考えテキスト形式としました。しかし、

伝達内容によっては、文章だけでは限界があります。とくに、図がないと説明・理
解とも困難さも想定できます。そのケースでは、サイトもご覧いただけますよう都

度ご案内いたします

 

サイト独自の狙いは、収益改善に役立つ統制指標の切り口紹介です。ただ、統制指
標は経営全般に関わりますので、多面的な内容とならざるを得ません。メルマガと

サイトの両方をとおして、経営層および中堅どころのキャリア形成に役立てられる
ことを期待しております

【事例紹介　−食品メーカーへの原価計算制度導入−　】

 

だいぶ前になりますが、中堅食品メーカーで原価計算制度の導入お手伝いをしまし
た。上場していませんが、ヒット商品があり世間一般ではかなり名前の知られた企

業です。プロゴルフトーナメントの開催もおこなっていました。周囲からも意外と
受け取られた創業社長の急逝により、二代目ご長男にバトンタッチして間もない時

期でした（内容は差し障りのないように紹介しておりますので、ご了承お願いいた
します）

 

 

◆原価計算制度の導入理由

 

ご依頼を受ける前年、年度途中に新製品を発売。配合表どおり作ると製造しづらい
ので、現場判断でやや配合を変えたとのこと。製造はやりやすくなりました。しか

し、値段の高い材料を多く使用したため、製造原価が上がり、決算で当該製品は大
赤字であることが判明。これでは大変と、月次毎に製造原価把握が必要と経緯をお

聞きしました

 

 

◆従来の決算はたな卸法（たなおろしほう）

 

年度決算時の製造原価把握は、製造設備ごとのたな卸をもとにおこない、期中では
原価計算をしていません。前期末のたな卸で原材料、仕掛品、製品在庫を把握。こ

れを今期の期首在庫とします。年度内では、原材料の購入、製品の売り上げを別途
集計。年度末にたな卸をおこない在庫把握、当期の製造原価をほぼ生産ライン別に

算出していたのです。算出方法は次のとおり

 

　年度売上総利益（粗利）＝年度売上高−年度売上原価
　＊年度売上原価＝期首在庫高＋年度内購入高−期末たな卸高

 

一般企業でも、使用原材料の一部を月次たな卸法を適用するのは多いと思います。
しかし、たな卸法で原材料全部を年次単位で把握し、原価計算する企業はほとんど

ないと思うのですが…

 

でも、世の中広いですね（驚！）。原材料はおろか、減価償却費の配賦も製品別に
十分におこなっていない企業を、新たにお手伝いを始めるところです。年間売上高

40億円強のメーカーで、三代目の社長となっています。通常、かかる規模の企業へ
のお手伝いは少ないですね（今後のマーケット開拓領域です（反省））。いろいろ

な経緯があり、今回お手伝いすることになりました

 

どのように、今まで経営して来られたのか小生自身の興味も尽きません。これがコ
ンサルタント冥利とでもいうのでしょうか（笑）。しかも、当の企業の利益率は、

親会社を上回っているのです。親会社の2倍弱、自社と同レベルに比べ3倍程度の利
益率です。日本の製造業の利益率を参考までに掲げます。出所は、財務省 財務総合

政策研究所 法人企業統計年報（平成19(2007)年度）です。データは、財務総合政策
研究所の法人企業統計と検索すれば、どなたでもインターネット上から見られます

 

　2007年度　製造業・資本金別・利益率（資本金は ○以上〜□未満の意）

 

　資本金(千万円)　合計　 1〜2　 2〜5　 5〜10　10〜100　100以上　　
　営業利益率　　　4.5% 　2.5%　 3.7%　　3.0%　　4.3%　　5.4%

　経常利益率　　　5.1%　 2.5%　 4.0%　　3.3%　　4.5%　　6.2%

 

今回お手伝いにより、本稿テーマの素材を提供していただけると密かに期待してお
ります（笑）

 

 

◆顧客からのご依頼内容

 

さて話題を食品メーカーに戻しましょう。コンサルティング依頼は、やや信じがた
い内容と受け止めました。ご依頼概要は、次のとおりです

 

・工場別・製品別・製造原価の月次算出
・同時に月次での損益計算書作成

・同上を自ら算出できるようになること
・製造の歩留まり改善

 

 

◆主要な問題点

 

実際に取り組み始め、いろいろな問題点が出てきました。主なものを紹介します

 

・社内全部の会議で議事録を採っていない（本当？驚！）
・製造設備の設備台帳がない（困りました。休日に管理職総動員で銘板調査を実施）

・歩留まりは年間で結果としての差異で把握
・製造現場の作業記録がない（日報作成はすんなりと受け入れられました Happy!　

他企業では、これが一番難関）

 

 

◆結果

 

トップダウンのためか、企業文化なのか、管理職の協力も得られやすく短期間で当
初の主目的を達成しました。２工場対象で、開始後5カ月目辺りでの概要が次のとお

りです

 

・製造原価の算出実現（工場別・製品別・月次。チームリーダーがパソコンで算出）
・損益計算書の作成（月次）

・製造の歩留まり改善（モデルとした製造ラインのみ対象）
　急速に歩留まり改善されたものの、元に戻る傾向が見られました（汗）

（５Ｓなくして仕事化（改善定着の意味）はありません（強調！））
・販売会議等の社内会議でも議事録を採るようになりました

　実は、社長からこの部分が一番評価されました（苦笑い）

 

前置きが長くなりましたが、ここからが本題です

 

 

【統制の背景と意味】

 

 

◆カリスマ創業社長

 

創業社長は、聡明でカンの鋭いかたと聞いております。毎日のように、製造現場を
歩き、改善箇所をその都度指摘していたそうです。そのため、数字による管理を必

要とせず、計数把握もされていませんでした

 

社内会議の議事録を取る習慣もないというより、必要としなかったのでしょう。創
業社長の急逝は、数字に明るいかたもいなく、現場を見てもよく分からない状況で

した。つまり、次世代への育成不足のツケが回ったといえるかもしれません

 

創業社長は、会社全般を見ながら収益改善の指揮を執っていたということです。見
方を変えていうなら、部門最適ではなく、大所高所から全体最適をシステムコント

ロールしていたと見られます。経営トップは、営業畑や技術畑出身であったりしま
す。しかし、帝王学を長年仕込まれる人材は稀でしょう（かかる創業社長もご長男

に対して同様でした）。同様の事例は、意外にまだまだあるかもしれません

 

 

◆有能な経営判断は個人の資質か？

 

有能な経営者、あるいは管理者は、個人の資質によると受け止められる傾向があり
ます。あの人だからできた、前任の部長では無理だったろうとかのケースが典型例

でしょう。決して、個人による資質の重要性を否定するものではありません。しか
し、企業経営で必要とされる指示・意志決定は、当然おこなわれるべきものが大半

です。例を見ましょう

 

 

◆全社最適の判断求められる課題例

 

・クレーム減少の方策
・営業利益が赤字の製品を販売中止・継続の判断

・工場別の生産品目配分の判断
・稼働率上昇、歩留まり改善、その他改善課題の取り組み優先順位判断

・内製化の判断
・製品アイテム削減の判断

・適正な製品アイテム数決定の判断
・品切れの防止策決定

・収益向上促す組織デザイン

 

部門最適ではなく、全社最適の観点から判断をできるかがもっとも重要です

 

 

◆効果的な意志決定のしくみ化

 

全社最適の判断には、効果的な意志決定にともなう基準・ルールを、しくみとして
運用できる権限付与が不可欠です。これら判断基準の提供をすることが、管理・統

制指標の役割なのです。統制は、調整ではなく権限を持って管理することを意味し
ます。創業社長の例は、統制機能を体現した例だったわけです。なぜ、先代社長が

できて、二代目には無理だったのでしょうか

 

 

◆二代目の不足点

 

・お客さまから営業、製造、物流等のライン部門全体を把握していない
・製造現場を知らない（二代目は営業畑）

・先代の番頭格ににらみが効かない
・食品事業への関心が必ずしも高くない（他事業に目が向きがち）

 

 

◆統制の背景と意味

 

今となっては無理ですが、創業社長の意志決定を知ることが重要です。なぜそのよ
うに判断したのか、また基準は何なのか、何が分かればいいのかが必要でしょう。

次はしくみ化の段階となります。管理・統制指標の設定が、ここで生きてくるわけ
です。さらに、権限を持ってシステムコントロールできるようにします。全体最適

の観点から統制が可能となる段階です。さて、御社における管理・統制指標の必要
性はいかがでしょうか

 

 

◆収益源を求めるのは内部優先

 

重要なことは、収益源を求める場合の優先順位を間違えないことです。私どもの経
験則では、収益源は外部にあるのではなく、自社内の鉱脈を知る必要ありと考えま

す。人員増強、組織改革、設備投資などに走る業務改革ではなく、自社内の収益源
探索を推奨しているわけです。経験則に照らし、自社の経営資源のおおよそ２割は、

これで改善されると確信します

 

 

◆経営の総合効率が課題

 

自社内の収益源活用度合いを「経営の総合効率」とも呼んでいます。経営の総合効
率とは、現状の販売力を前提とし、あるべき収益能力の姿に対する収益水準を表し

ます。販売・生産・物流各ライン部門は、実需に基づく個別最適から、全社の収益
能力が最大化する方向に、業務連鎖の統制により経営の総合効率は改善します。最

終的に、統制機能（システムコントロール機能）を持つ部門が不可欠です。まさに、
創業社長の持つ統制機能そのものといえます。

本項でいう業務連鎖とは、複数部門が協同でおこなう業務分野であり、部門間で発
生する業務のつながりを指しています

 

やや長くなってしまいましたが、今回はここまでです。
次回またお会いしましょう