収益改善に役立つ統制指標の切り口

こんにちは 前田です！

 

東日本大震災でなくなられたかたの、ご冥福をお祈りします。被災者の方々に、早く春を楽しめる気分になって欲しいと心から念願して止みません　ｍ（＿　＿）ｍ

 

　　　　　　　　　　　　　　　ハクモクレン（自宅）　2011年3月26日
植え込みのハクモクレンが、ようやく見頃になってきました。昨年は3月13日開花。花の数は103輪でした　（＝＾＾＝）

 

今年の開花は3月18日、花の数を写真で数えたところ、なんと、213輪あります　　　＼（◎ｏ◎）／！

 

昨年9月25日、大胆に剪定したのが功を奏したのでしょうか。剪定後、切りすぎたと反省していたのですが…

 

今年の春は、随分ゆっくりと歩いているようです。昨年、東京の桜開花は3月23日でした。今年の予測では、3月30日と聞いています。通常では、我が家のモクレンが散り始めた頃、東京と自宅向かいの公園の桜が開花します

 

次の写真は、日奈久温泉・鏡屋旅館の浴場です　（＾＾）♂♂

 

　　　　　　　　　　　　　　　鏡屋旅館（日奈久温泉）　2011年3月17日
写真のお風呂が気に入ってます。別府温泉で地元の人が入る温泉「じもせん」に多い半地下式です。写真右奥の湯船に源泉が注がれ、次に左の浴槽に、最後に手前にと流れるように作られています。一番ぬるいのが手前です。右奥の湯船は、一人用の大きさになっています

 

宿泊は2回目です。女将さんは気さくなかたで、冗談も良く飛び出します。前回、写
真を撮り忘れたため、今回撮ったのを掲載させていただきました。建物は、明治20

年代の建築で、館内の階段が急になっています。木造3階建て、湯治場風の旅館とい
うのでしょうか。手入れがよく、建物の古さは気になりません。温水シャワー付き

のトイレも、お風呂の向かいにあります。部屋にはコタツが置かれ、くつろぎには
もってこいといった所でしょう。逆に、仕事ははかどりませんが…。　次回、再度

宿泊の予定です　（∩_∩）

 

◆「経済耐用年数」検索トップ浮上

 

3月26日現在、Googleで「経済耐用年数」と入れたキーワード検索をすると、No.94
のメルマガがトップになりました　＼(◎o◎)／！

 

No.94は、経済耐用年数がタイトルです。その本文中に、今後は検索上位に来るかも
しれない旨述べました。まさに、そのとおりになってしまったわけです。本メルマ

ガの、ＳＥＯ対策はそれなりに評価される水準になっているのかもしれません
　（＾∧＾）

 

ＳＥＯとは、Search Engine Optimization の略称です。いわゆる、インターネット
の「検索サイト対策」です。Yahoo や Googleでキーワードを入力し、検索結果の上

位に表示させ、アクセスアップを狙う対策を、一般にＳＥＯと呼んでいます

 

検索画面の上位部分だけ、メルマガWebサイトに掲載しました　（＝＾＾＝）

 

　　　　　　「経済耐用年数」検索結果　2011年3月26日　13：30現在

生産から全体最適を考える場合、ポイントは何でしょうか　（？＿？）

 

これが、今回のテーマです。タイトルを短くするため「全体最適と生産の役割」と
しました。言い換えると、「工場の立場から見た全体最適」のほうが分かりやすい

かもしれません　（＾ｖ＾）

 

＊用語「全体最適」
　個別部門の部分最適にとどまらず、販売・生産・物流・開発の全ライン部門が経

　営資源を生かし切り収益能力の最大化追求をすることです

 

◆本文の話の流れ

 

次の展開でお話しします

 

・収益から見た全体最適の意味
・メーカーの実態

・工場から見た全体最適のポイント
・事例による切り口紹介（今回省略）

・適用のしかた（今回省略）

 

それでは、収益から見た全体最適の意味から始めることにします　（∩＿∩）

 

 

◆収益から見た全体最適の意味

 

経営においては、部分最適より全体最適を優先することが求められます。たとえ製
造原価が上がっても、従来より営業利益が増えれば良しとする見方です。全体最適

の判断は、収益の大小を基準とします。収益は、売上高と営業利益を指すことが一
般的です。ただし、売上高が増加しても、営業利益が増えるとは限りません。赤字

販売もあり得るからです。収益の大小判断には、営業利益のほうが分かりやすいこ
とを意味します

 

それでは、営業利益に一層貢献する製品とは何を指すのでしょうか　（=＾＾=）

 

結論は、限界利益が大きい製品です。もう少し厳密に言えば、生産の時間当たり限
界利益が大きい製品ほど、全社の収益向上に貢献します。理由等は、例を用いてNo.

54「営業から見る収益管理」で説明しました。興味のあるかたは、ご覧いただけま
したら幸いです　（＾−＾）

 

＊用語「限界利益」
　算出式は次のとおりです。限界利益＝売上高−変動費

　限界利益は貢献利益と呼ぶことが多いと思います。ほかに、付加価値、変動利益
　と呼ぶこともあります。

　若干分かりにくい言い方かもしれませんが、限界利益は企業の固定費を回収する
　能力のことです

 

結論です　(●^o^●)

 

収益から見た全体最適とは、月次・年次など特定期間の限界利益額（＝期間限界利
益）を最大化することです。これにもっとも貢献するのは、製造の時間当たり限界

利益額を最大化できる製品となります

 

次の項目が、収益から見た全体最適の物差しとなることはありません

 

・売上高の大きさ
・粗利率の高さ

・粗利額の大きさ
・営業利益額の大きさ

・営業利益率の高さ
・投資回収率の高さ、あるいは投資回収期間の短さ

・製造1時間当たりの営業利益額
・投入単位原料当たりの営業利益額

・投入単位原料当たりの限界利益額
・一人当たりの営業利益額

・一人当たりの限界利益額

 

 

◆メーカーの実態

 

正しい理解のうえで、経営されている企業も多いはずです。しかし、これまでの経
験則から考えますと、多くのメーカーでは真に儲かる基準を理解しているとは言え

ません。それにもかかわらず、経営が成り立ち、成長企業もあることは事実です

 

なぜでしょうか　（＾ｏ＾）

 

推測ですが、真に儲かる基準を知らなくとも、そこそこに黒字経営を続けてこられ
た環境だったからと考えます。たとえば、マーケットの継続的な需要拡大、売上数

量の自然増、売上高の自然増、結果としての営業利益の拡大を背景として挙げられ
るでしょう。競合による販売単価の低落は、売上数量の増加で補うことができまし

た。新製品の開発と発売も、マーケット創造あるいは代替需要になり、販売拡大に
貢献できたと思います。全体が右肩上がりの経済環境下では、真に儲かる基準を知

らなくとも経営できたということです

 

きつい言い方になったかもしれません。少し脱線しますが、事例の紹介です。決算
発表の席上、企業業績悪化の理由を次のように述べる経営者を見かけます

 

「マーケット環境悪化による受注量減が、今期の赤字要因となりました」

 

マーケット環境の悪化と、結果の受注量減も事実でしょう。しかし、これで本当に
いいのでしょうか。環境悪化が予測されたものなら、何らかの対応をすべきです。

この発言を、次のように言い換えた場合はいかがでしょうか

 

「マーケット環境の悪化は、予測されていました。対策として新製品の発売、環境
　悪化による受注減回避の努力を現在も続行しています。結果的に、その努力が不

　足し今期の赤字回避には至りませんでした」

 

前段の発言は、環境悪化が赤字原因です。後段は、経営努力の不足が赤字要因とし
ています。この2つの発言そのものは、真に儲かる基準と直接関わるわけではありま

せん。しかし、正しい認識を持って経営するのと、知らなくて経営するのでは雲泥
の差が生じてくるはずです。正しい認識を持つことは、経営者に不可欠なことでは

ないでしょうか

 

経営管理上、真に儲かる基準の活用は欠かせません。しかし、経営管理者に比較的
多い、儲かる基準の認識は次のとおりです

 

・粗利額の大きさ
・粗利率の高さ

・売上高の大きさ
・営業利益額の大きさ

 

この中で一番多いのは、製品の粗利率を儲かる基準とするケースです。現実には、
この基準を根底に経営していることになります。それでは、どうするべきでしょう

か　（＞＿＜）

 

知らなくとも経営できる環境下では、とくに問題視しません。反面、マーケット状
況から判断し、真に儲かる基準を前提とした経営が不可欠なケースでは大問題です

 

いっぽう、経営管理の問題で良く採りあげられる「企業は誰のものか」という課題
があります。立ち入った内容はともかく、経営の質が問われる環境を迎えているの

ではないでしょうか　（＾−＾）

 

 

◆工場の立場から見た全体最適のポイント

 

今回の主題、工場の立場から見た全体最適のポイントとしては、どんな項目が考え
られるのでしょうか。視点はあくまでも、全体最適からの立場です。したがって、

生産あるいは工場独自の権限で取り組み可能な事項は除きます。取り組み可能事項
の例には、原材料・部品の値下げ、歩留まり向上、製造時間の短縮、少人化（しょ

うにんか、少数精鋭の意）などです。いわば、資源効率・処理能力向上を中心とし
た対策が該当します

 

これに対し、生産の何かは変えるのですが、全体的取り組みが不可欠な次の項目で
す。これが、表題のポイント事項です。例を次に列挙しました

 

・生産プロダクトミックス設定
・収益最大化する生産配分

・収益最大化する生産量
・適正な最小生産ロット

・収益最大化する基準アイテム数
・収益最大化する生産能力の設定基準

・高品質化による差別化
・変動費型経営

 

それぞれの内容を、順を追って紹介します。誌面の都合上、全部の項目を事例で紹
介することができません。ご容赦お願いします　（＾０＾）

 

 

◆生産プロダクトミックス設定

 

生産プロダクトミックスとは、限界利益額あるいは限界利益率を最大化する現有イ
ンフラで生産可能な品種･数量の生産組み合わせを指しています。分かりやすく言う

なら、どの品種を幾ら造ったとき一番儲かるのか知ることです。この内容は、No.92
・93号で紹介しました　（∩＿∩）

 

正確には、短期的な生産プロダクトミックスのことですが、本文では生産プロダク
トミックスと省略して呼んでいます。プロダクトミックスは、もともと4つに区分し

ていますが、ここではその1つのみの紹介です

 

 

◆収益最大化する生産配分

 

複数工場で同一製品を生産できる場合、工場別の生産品種、生産量を変えることに
よって企業あるいは企業グループの収益は変化します。この収益を最大化する工場

別の適正生産品目割り当てを生産配分といいます

 

同様に、自社工場だけでなく連結対象企業、国内外工場間、外注や製造委託先も同
様に見ることが可能です。過去算出した企業では、自社と子会社間の生産配分を変

えることにより、年間5億円強の営業利益が増加している例もあります。海外工場の
場合は、移転価格、税制の違いなどの問題があり、試算時には純利益による評価が

欠かせません

 

 

◆収益最大化する生産量

 

メーカーによっては、生産量が増えれば量産効果により原価が低減し、営業利益も
増加するとは限りません

 

＊用語「量産効果」
　売上数量が増加することによって売上原価が一定割合で下がること。または、生

　産数量が増えることによって製造原価が一定割合で下がることを指しています

 

たとえば、縦型の射出成形機を使って、プラスチック製品を造るメーカーがありま
す。規模は、成形機10台程度です。射出成形機は、1人1台持ちで稼働します。射出

成形機への部品供給の関係上、現時点では多数台持ちや自動化はできていません

 

この企業では、1台当たり、実働10時間のときが製造原価最小となります。つまり、
10時間稼働までは製造原価の低減カーブが描かれるわけです（＝量産効果）。売上

単価は、生産量の変化によって変わることがありません。したがって、1台10時間稼
働のときが営業利益最大となります

 

理由は簡単です。10時間を超える稼働をすれば、直数を増やす分、人員も増やさざ
るを得なくなります。このときの、経費増が逆に製造原価を押し上げてしまうから

です

 

この事例は簡単ですが、考えかたは規模の大小にかかわらず、どのメーカーでも当
てはまります。メーカーのかたとお話ししていると、意外にこの関連を掴んでいま

せん。ぜひ、一度試算して欲しいと思っています

 

多くのメーカーでは、量を供給することが責務であり、たとえ製造原価が上がって
も生産しようとする例が多いのではないでしょうか。状況によりますので、良し悪

しの議論は避けたいと思います。折しも、東日本大震災の影響で、不足している乾
電池を海外工場から国内に空輸し、被災地に優先的に供給するとパナソニックが発

表しました。これは、まさに社会的に求められている企業の役割かもしれません。
収益第一だけではないと考えます

 

ここでは、収益面から見ることにします。収益最大化時の稼働時間を超える受注に
は、基準売価を別途設定することも方策の一つです。製品によっては、稼働時間よ

り生産数量のほうが判断しやすいケースがあるかもしれません。とくに見込み生産
の場合、コスト増に見合う段階的な基準売価が必要です

 

 

◆適正な最小生産ロット

 

一般的に、最小生産ロットを割り込んだ生産をすると製造原価の上昇を招くと言わ
れます。本当でしょうか。お手伝いした受注生産メーカーでは、もっと小さい生産

ロットにしても、製造原価は上がりませんでした。もちろん限界はあります

 

そこで、小さい受注ロットにして営業利益の増加が見込めるのなら、小ロット生産
でも構わないというのが、ここでのポイントです。意外に議論されない項目のよう

な気がします。実際には、1回だけの受注生産品、継続受注生産品、見込み生産品に
よる違いの考慮が必要です

 

生産ロットの評価は、製造原価だけでなく、量による基準売価変動、限界利益額の
変化を考慮に入れた試算が欠かせません

 

 

◆収益最大化する基準アイテム数

 

アイテム数は製品別品目数の合計を指しています。アイテム数増加は、在庫増、生
産効率悪化、業務コスト増、結果としての製造原価の上昇につながります。実際に

試算することが欠かせません。反面、競合他社、顧客要求との兼ね合いから増やさ
ざるを得ないケースもあり得ます。逆にアイテム数減少は、在庫減、生産効率化、

業務コスト減、製造原価の低減となり収益増の可能性大です。もちろん、試算によ
る検証を推奨します

 

そもそも、アイテム数の意味はどういうことでしょうか。顧客ニーズは、多岐にわ
たります。このニーズをある単位で区分し、それに対応する製品の種類がアイテム

数です。逆に言うなら、アイテムを特定ニーズのまとまりに対応させていることに
なります。ニーズと完全一致・部分一致の場合が出てくるでしょう。

 

たとえば、デジカメを例に採ります。主な要求ニーズは次のとおりです

 

・電源は単三型以下の乾電池式
・近くから広いところが撮影可能な広角式

・記録媒体がメモリカード式

 

これは小生のニーズですが、最近では乾電池式がほとんどありません。小生を含む
顧客のニーズは、多岐にわたっているわけです。実際の製品は、顧客ニーズを集約

して造られていると思います。デジカメの場合、小生のニーズが採りあげられてい
ないようですが…　（＾∧＾）

 

ケースにより、アイテムではなく品種になることもあるでしょう。したがって、製
品でカバーするマーケットニーズをどれだけ細分化するかで、アイテム数は決まっ

て来ると考えられます。企業の立場から見ると、収益が最大化するアイテム数が分
かればいいわけです

 

実際の試算は、現状のアイテム数を半分にしたとき、倍にしたときなどの極端な例
を想定し試算します。いわゆる、シナリオの複数作成、収益の試算、評価、シナリ

オ修正と試算、基準アイテム数設定となるわけです。今回は詳細を述べていません
が、基準アイテム数設定の収益による評価が重要な意味を持っています

 

 

◆収益最大化する生産能力の設定基準

 

マーケット対生産能力の適正比率を指しています。年間販売量に対する生産能力の
持ちかたの課題です。年間販売量：年間生産量、月間販売量：月間生産量、日間販

売量：日間生産量など、マーケットに対する生産能力の持ち方はさまざまです

 

たとえば、特定期間の販売量1.2に対し、同期間の生産能力1.0が適正生産能力とな
ることがあります。メーカーの生産能力は、稼働時間が大きな要素です。そこで、

一定の稼働時間による生産量を1.0とすると、時間外や休日稼働により2割増の生産
が可能とします。生産能力を上げる増分コストより、販売増の限界利益が上回れば

いいわけです。この稼働による限界利益が最大となれば、生産能力の保有基準は、
現状で満足することになります

 

実際には、季節変動、月次・週次・日時変動、製品の鮮度などほかの要因もあり、
今回だけでは紹介しきれません。いずれにしろ、収益最大化の視点から判断します

　（＾ｏ＾）

 

 

◆高品質化による差別化

 

最近多く見られるのが、この部分です。とくに、海外に生産拠点を設けようとする
とき問題になります。前段の生産配分で収益が増大するからと、すべて海外に生産

拠点を移転すべきではありません

 

現状の事業定義、事業収益源の理解（＝収益源マップ）を通じて、継続的な収益獲
得の妨げにならない配慮が必要です。実際には、今回紹介しきれませんが、ブラン

ド化など、事業成長のシナリオ立案が欠かせません。いわゆるブーメラン現象など
は、この配慮が不足していた結果と見ています

 

 

◆変動費型経営

 

2008年9月のリーマンショック後、早期に業績立ち直しに成功した電子部品メーカー
があります。その企業は、工場人員の7割も削減したのです。対象となったほとんど

の従業員が派遣でした。良し悪しはともかくとして、固定費の変動費化を絵に描い
たように実施して見せたわけです

 

変動費型経営の方法はいろいろですが、生産機能の持ちかたに深く関わってくる問
題です。メーカーには、自社生産、外注、ファブレスなど種類があります

 

自社生産に対し、外注は発注側の仕様に基づいた生産が多いのが特徴です。委託先
にも外注、協力工場、下請、子会社、発注元とは独立の企業等いろいろあります。

ファブレス企業（fables enterprise）は、メーカーなのに生産部門を持たず、設計
・開発に特化した企業のことです。単純に見れば、ファブレス企業がもっとも変動

費型経営と言えます

 

生産機能の持ちかたを含む、経営パターンは次のように捉えています。固変割合は
目安の一つです

 

・変動費型経営（変動費率70％以上）
・固定費型経営（固定費率40％以上）

・固変中間型経営（上2つの中間的な固変区分の割合）
・変動費・非直線型経営（変動費が売上数量に、単純に比例しないパターン）

 

＊用語「固変区分」
　経費を固定費と変動費に区分すること

 

経営パターンの良し悪しは、実態に応じて変化します。必ずしも、変動費型経営が
いいとは限りません。ここでは詳細触れませんが、各メーカーの置かれた環境と将

来性をもとに、真剣な検討が必要な課題です　（=＾＾=）

誌面の都合により、予定していた項目説明を2つ省略しました。また、工場から見た
全体最適のポイントについても、説明が不十分な所があります。折を見て、捕捉を

加えるつもりです。どうぞ、ご容赦お願いします　（＾＾）

 

　今回頁数は次のとおりです
　　416行/校了時点の合計÷53行/頁≒7.8頁

 

最後までお読みいただきありがとうございます　m(_ _)m
それでは、次回またお会いしましょう　(^.^/)))~~~bye!!