収益改善に役立つ統制指標の切り口

こんにちは 前田です！

 

今回メルマガが、本年最後になります。来年は、松の内と成人の日で月曜お休みの都合から、臨時的な話題がない限り、1月17日（月）から再開予定です。今年も、長いメルマガにお付き合いただき、ご愛読ありがとうございました。感謝いたします。まだ、少し早いですが、良いお正月をお迎え下さいますよう願うばかりです　　m(_ _)m

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　日奈久温泉　柳屋旅館　2010.12.15

メルマガWebサイトには、今年最後の熊本出張時の写真を掲載しました。日奈久温泉は、これまで何度も紹介していますので、写真の説明のみさせていただきます。
最初の写真は、今回宿泊した柳屋旅館です。旅館の外からは見えませんが、かなり広い敷地で中庭があります。12月14日（火）に宿泊したのですが、宿泊客はほかにいませんでした　（＞＿＜）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　柳屋旅館　離れの温泉

次の写真は、本館側から離れの温泉棟を早朝5時過ぎに撮ったものです。中庭の真ん中に廊下があり、左側には庭が、右には庭とたくさんの鉢植えがあります。季節柄、冬枯れの風景となるため、この部分の写真掲載は見送りました。カメラを構えている後ろには広い宴会場があります。往事のにぎやかさが目に浮かぶようです
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　柳屋旅館　湯船

次は、男湯を入り口のある脱衣場側から撮っています。奥の湯船には源泉が注がれ、あふれたお湯が手前の湯船にはいるようになっています。もちろん、奥は熱く、手前はややぬるめです。日奈久の温泉は単純アルカリ性です。幾つかの源泉は、硫黄も含んでいます。肌がすべすべとなる準美人の湯と行ったところでしょうか

 

 

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　山頭火　句板
次の句板は、昨年の日奈久温泉開湯600年祭に向け、町中に貼られている山頭火の句です。ここに載せている句板は、柳屋旅館の正面玄関・右脇にあったのを撮りました

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　お湯の入っていない足湯
最後の写真は、柳屋旅館の前の広場にある足湯です。季節と人手の関係か、温泉は入っていません。足湯の撮影側手前には、飲泉できる手湯？があります。こちらのほうは、1年中温泉を出しているようです

 

 

 

日奈久温泉の宿泊旅館は、今回で6軒目になります。そんなに泊まり歩いて、どうするんだと言われかねません。まあ、趣味みたいなものですね。そろそろ、宿泊先を固定しようと考えています　（=＾＾=）

今年お手伝いした複数メーカーの実態と代表的な課題を、置かれている環境の検証
と改善方向性を同時に考察します　（●^o^●）

 

 

◆メーカーの実態

 

・売上高・売上数量がリーマンショック以前に回復していない
・製品価格が低落

・損益が悪化している

 

 

◆主な問題

 

損益が悪化し、リーマンショック前の業績回復には至っていません。あえて、問題
と言っているのはわけがあるからです

 

問題とは、目標やあるべき姿と現状の差異のことです。あくまでも差異の認識であっ
て、差異が生じている原因の指摘ができず、この差異を埋められる解答を持ち合わ

せていない状態を指しています。ちなみに問題解決とは、目標と現状の差異をなく
することです

 

さて、肝心の問題を紹介します　（∩＿∩）

 

・収益改善の有効策に苦慮、あるいは見いだせていない
・新規マーケット開発の具体策に難

 

つぎは、この問題を解決するための課題発掘です

 

 

◆狙いは体質改善

 

全体としての狙いは、体質改善です。体質改善とは、マーケット環境の変化に即応
できる企業のしくみに変えることを指しています。その主な中身となる課題は、次

のとおりです

 

・マネジメント力強化
・販売変動に連動できる在庫コントロール

・収益源の見える化
・マーケット開発の方向性見える化

・顧客別・製品別の採算見える化
・人材育成

・技術開発の強化

 

ここでいう課題とは、目的を果たす具体的な改善の方法・手段が明示され、かつ改
善可能量あるいは機能の向上が明確なものが対象です。単に、課題と呼ぶことがあ

ります

 

並べた内容を見ると、何も今年に限った特徴ある課題とは言えないようです。以下、
上述の配列順に概略の内容を述べていきます

 

 

◆マネジメント力強化

 

経営層の代表的な例を採りあげます。先行き不透明なマーケット環境の中で、もっ
とも重要視されるのが経営方針です。しかし、多くの経営者は悩んでいます。未来

が明るくなる展望を示すのは、困難なようです。現状推移では、大幅な業績向上は
内心無理と分かっています。しかも、妙案は浮かんで来ません。とくに、ある日突

然、経営を任されたかたの苦悩には察するものがあります。人のものの見方・考え
かたは、そう簡単には変わりません。従来の延長線上の発想からは、荷が重すぎる

マーケット環境と言わざるを得ません

 

事業管理層はどうでしょうか。長年、右肩上がりの環境の中で過ごしてきたかたが
多数を占める企業が多いようです。後段「企業を取り囲む環境」で述べているので

すが、誰にとっても人口減の現実に直面するのは初めてでしょう

 

問題は2つあります。まず、自ら企業をどのようにしたいという夢の不足です。もち
ろん、日常業務は一所懸命取り組んでいることは認めます。次の問題は、やらなけ

れば、やらなくとも済む傾向が強いことです。長年右肩上がりだったせいでしょう
か。今日の不都合は、明日の成長が帳消しにしてくれる習慣かもしれません。この

傾向は、とくに部長クラスに多く見かけます

 

 

◆販売変動に連動できる在庫コントロール

 

販売量が少なくなれば、在庫量も少なく管理できることを指しています。生産部門
にとどまらず、営業側の販売計画、需給調整部門のマネジメントサイクルが回るよ

うにすることが狙いです

 

 

◆収益源の見える化

 

収益源の見える化とは、製品別・マーケット用途別の事業収益獲得と、投入経営資
源との関連を定量的に明らかにすることです

 

収益源見える化の目的は、経営資源の再配分をおこなうためです。どの製品が、ど
んな用途やマーケットで事業収益を獲得しているのか不明な企業の多いのには驚き

ます。代理店販売によるメーカーでは、意外につかみにくいものです。収益獲得の
実態が見えないのに、有効な判断はできません。従来、右肩上がりで成長してきた

企業ほど、この部分の悩みが大きいようです。整理する表を「収益源マップ」と呼
んでいます

 

収益源の見える化では、獲得収益がどんな経営資源から得られているのか、自ずと
分かるのがメリットです。また、その背景にあるコアテクノロジーも顕在化するこ

とが欠かせません。後述の「マーケット開発の方向性見える化」と、密接な関連が
あります

 

＊用語「コアテクノロジー」
　コアテクノロジー（core technology）。事業成功の中核となる技術のことです。

　似たような概念でコアコンピタンス（core competence）も使用されます。コアテ
　クノロジーが技術をいうのに対し、コアコンピタンスは、それを開発するために

　必要な中核的能力と力量のことです。いずれも、瞬間的な資源投入では、継続的
　な成果を期待できません。開発能力はあるものの、現時点でその技術を持ってい

　ないことも多いからです

 

　たとえば、需給の管理水準を測る物差しの1つに在庫があります。品切れが多い企
　業ほど、在庫を多く抱えていることが多いものです。一見矛盾するように聞こえ

　るかもしれません。しかし、管理の仕方が悪いので品切れが発生し、かつ在庫も
　多いのが実態です。管理水準という物差しからの見方は、双方同じになります。

　品切れを起こさずに最小限の在庫を実現するための技術・手法は複数あるでしょ
　う。しかし、開発の投入努力を、経営上の資源配分から内部ではおこなわず、外

　部コンサルティングを受けることによって代替えする方法もあります。一種のア
　ウトソーシングです

 

 

◆マーケット開発の方向性見える化

 

マーケット開発とは、新規顧客を獲得するための取り組みのことです。一般的に、
市場開発と呼ぶほうが多いかもしれません。投資をともないますが、企業成長のた

め、市場規模の拡大は不可欠です

 

方向性見える化の目的は、経営資源を有効に活用し、用途開発、新製品開発による
収益改善の具体化のためです。用途開発は、マイナーチェンジを含む既存製品を新

たな用途市場に投入し、事業の拡大を図ろうとする戦略に相当します。用途開発に
は、かなりの期間・労力とリスクをともなうことが普通です。新製品開発も同じこ

とが言えます。いずれにしろ、実際の着手は上述の収益源マップ作成後です

 

 

◆顧客別・製品別の採算見える化

 

採算見える化をおこなう目的は、採算改善のための営業・製造等の社内ライン部門
の実施すべきことを明らかにするためです。直接原価計算並みの製造原価を算出し

ていても、顧客別・製品別の採算を把握できるようになっている企業は多くありま
せん。とくに、装置型メーカーでは意外に少ない気がします。ここで言っているの

は、顧客別の採算ではなく、あくまでも顧客別・製品別の採算です。ちなみに、採
算とは固定費の回収状況を表わします。作成する帳表は「採算分析（顧客別・製品

別）」です

 

 

◆人材育成

 

マーケット環境は激変しています。従来の延長線上では、先行きおぼつきません。
急務は、経営層、事業管理層のマーケットイン型への意識改革とマネジメント力強

化です。一部繰り返しになりますが、人の意識はそう簡単には変わりません。やは
り、次代をになう人材採用と育成を地道に進めることが必至です

 

人材育成の良薬は、必要とする職位・部門・現場に適材を配置する大胆な試みでは
ないでしょうか。これまでもプロジェクトメンバーに抜擢され大きく成長した例、

新たな才能発見の例などあります。企業内の人事異動は、この面で誠に重要な人材
育成のきっかけです。人は任されれば成長すると、小生は考えます。当然、リスク

はともないますが…　（＾ｏ＾）

 

 

◆技術開発の強化

 

メーカーで製造する製品が未来永劫同じということはあり得ません。この技術開発
も、自社ですべておこなうか、委託するか、グループ企業等に依存するかなどの選

択肢があります。儲かるものであればあるほど、いずれ競合出現は不可避です

 

たとえば、半導体記憶素子の一つＤＲＡＭは、1970年、米国インテルによって開発
されました。しかし、東芝等の登場により、インテルは経営不振におちいり、1985

年ＤＲＡＭ分野から撤退したのです。微細化・高集積化技術より、設計技術の方が
重要との判断により、生産技術の開発から手を抜いた結果と言われています

 

今年、2010年第１四半期現在、韓国のサムソン電子が世界シェア32.6％で世界トッ
プです。日本企業ではＮＥＣと日立が母体となってできた、エルピーダメモリが

17.2％、3位となっています。ＤＲＡＭ業界の伸びが8.8％あったのに、エルピーダ
だけが-2.2％です。かつての日本勢の勢いはどこに行ったのでしょうか。歴史は繰

り返されます　（＾∧＾）

 

主な課題の概要紹介は、ここまでです。つぎに、企業の置かれている環境に触れつ
つ、今後の改善方向性を述べることにしましょう。最初に項目を目次風に紹介し、

次に各項目の内容を解説します

 

 

◆企業を取り囲む環境

 

・残るリーマンショックの影響
・国内市場の縮小

・人口減少
・製品価格の低落

・円高

 

 

◆残るリーマンショックの影響

 

2008年9月15日、米国のリーマン・ブラザーズ証券が連邦破産法11条（日本の民事再
生法）の適用申請で倒産。米国史上でも最大規模の倒産となる負債総額は6130億ド

ル（日本円で約63兆1500億円）です。現在の景気悪化の引き金を引きました

 

リーマンショック前に戻ったとも言われていますが、まだ抜けきっていない企業が
多い気がします。ただ、同じ需要構造に戻ることはありませんん。以降の内容のためです

 

 

◆国内市場の縮小

 

公共工事の減少、人口減にともなう消費物資の需要減、同様に建築着工面積の減少、
所得の伸び悩みにともなう消費低迷、企業の海外進出にともなう国内企業間取引の

減少、国内貨物輸送量の減少による物流企業の淘汰など、枚挙にいとまがないほど
です。市場が縮小、あるいは増加が見込みにくい業種にとっては、生産能力過剰を

意味します。競合関係が、より厳しくなること必至です

 

 

◆人口減少

 

高齢化、少子化による生産人口割合の減少も進みつつあります。ここでは、日本の
人口に的を絞って概略紹介します。人口に関する統計類は、インターネット上で容

易に検索可能です。その中でも使いやすい、国立社会保障・人口問題研究所
（http://www.ipss.go.jp/）の人口統計と人口推計値をもとに紹介します

 

最初は、過去の日本の人口推移です。2004年の人口が、これまでのピークを示して
います。第2次大戦時の減少を除き、2005年に初めて人口が1万9千人減少に転じまし

た。2008年までは、国勢調査等の調査によるものです。人口減少社会という大きな
転換期に入ったことになります

 

　2004年(H16)　127,787千人　1.0（ピーク）
　2005年(H17)　127,768　　　0.9999（19,000人減）

　2006年(H18)　127,770　　　0.9999
　2007年(H19)　127,771　　　0.9999

　2008年(H20)　127,692　　　0.9993

 

ここからは、推計に基づくものです。現在、2005年から2055年までの推計値が公表
されています。推計値には幾つかのシナリオがあり、その中から2008年の調査数値

ともっとも近いシナリオの推計値を、10年置きに抽出しました。もっとも近いシナ
リオの推計値とは、死亡を高中低の低位、出生を高中低の中位としたものです。結

果は、見ていただければ明快です。ピーク時の2004年に比べ、2050年の人口は24％
減少となっています　（＾∧＾）

 

　2010年(H22)　127,352千人 　0.9966
　2020年(H32)　123,335 　　　0.9652（ピーク比3.5%減）

　2030年(H42)　116,273 　　　0.9099（9%減）
　2040年(H52)　107,127 　　　0.8383（16%減）

　2050年(H62)　 96,803 　　　0.7575（24%減）

 

最悪の推計値は、死亡高位仮定、出生低位のケースです。この場合は、2055年の人
口が約82百万人、ピークの2004年より約35.5％人口減少と出ています　（＞＿＜）

 

成長速度が落ち込む人口減に突入したわけです。単身者や夫婦のみの世帯は増える
と予測されることから、世帯数は2020年頃まで増加傾向が続くと見られています。

いずれにしても、需要構造に変化が起こっているわけです

 

 

◆製品価格の低落

 

典型的なものには、海外からの新規参入、あるいは代替需要を狙う製品が流入する
分野で製品価格の低落傾向が見られます。ただし、次の製品は新規参入上からみた

ときの対象外です。参入しにくい制約が背景にあります。価格低落は、別要因のは
ずです

 

製品価格に対する物流コストが割高な、内需型の製品です。製品が重く安い、ある
いは値段が安く嵩張る製品が該当します。そのほか、販売チャネルが強固に出来上

がっているものも該当しないかもしれません。このほか、製造からおおむね5日間以
内に消費が想定される消費期限の決められている製品も、海外品による価格低落の

影響は見られないようです。しかし、この常識も変わる日が来るかもしれません
　（＾０＾；）

 

国内企業の対抗策は、海外企業との差別化ができる品質、サービス、技術等を持つ
以外ないということです

 

最近、2010年11月16日、日経新聞に衝撃的な記事が掲載されました。目にされたか
たも多いのではないでしょうか。「黒子脱いだＥＭＳ」と題した記事です。アジア

のＥＭＳ（電子機器の受託製造サービス）や家電量販店が自らのブランドを冠した
テレビで市場に参入したというのです。そのため、従来メーカーはシェアの後退を

余儀なくされ、収益獲得できる事業への構造転換を迫られているといいます

 

一種のブーメラン現象です。海外進出、生産拠点の海外移転・設置、海外企業への
製造委託などのさい、もっとも留意すべき事項になることでしょう。しかし、製品

価格低落への対抗には、自ら海外に生産拠点設置するしかない企業も多いはずです
　（＾-＾）

 

 

◆円高

 

今年1月23日、出版社主催の経済セミナーに参加しました。その中で、為替レートの
予測もされています。当たるかどうかは分かりませんがとの前置き付きでしたが、

内容は次のとおりです

 

米ドルは、今年の春（2月下旬から3月末）に、一時下落（円高）。その後、上昇
（円安）するとの予測。つまり、円安との予測です。一般に言われている米国経済

の危うさとは別に、意外にまだまだ基軸通貨として、しばらくは持つのではないか
とのことでした。今年1月は1ドル約90円、きのう12月16日のニューヨーク市場の終

値（おわりね）は1ドル83.86円となっています。予測と逆の動きです　（＞.＜）

 

ユーロはまもなく下がり始め（円高）、3〜5月頃には一旦上昇を見せるものの、そ
の後また下がっていくだろうとしています。ユーロ圏の中でギリシャ問題が背景に

あるとのことでした。つまり、円高の予測です。今年1月末の週は1ユーロ約125円、
きのう12月16日のニューヨーク市場の終値は1ユーロ110.57円です。この予測は、当

たっています

 

為替予測は、プロでも難しいものです。ただ、しばらくは円高基調が続く可能性大
と言えます。円高が企業にもたらす影響は、さまざまですが、どちらかと言えば悪

影響となる例が多いようです

 

ここまで、企業を取り巻く環境について述べてきました。最後に、環境変化への対
応策としてよく見られる、対策の一端を紹介します　（＾０＾）

 

 

◆生産拠点の海外移転

 

価格競争が厳しくなり、国内生産では立ち行かなくなる例が続出しています。海外
生産が有利と言えるのかは、個々の実態によりけりです。労務費率が高い場合は、

海外に生産拠点を設置すれば、それなりのメリットは期待できます。いっぽう、労
務費率が小さい場合には、海外生産のメリットがほとんどないケースも現に見られ

る現象です

 

また、せっかく海外に生産拠点を構えたのに、思うような効果が得られていないこ
ともあります。海外生産を軌道に乗せるため、日本から技術指導をおこない現地化

するはずが、なかなか日本人を引き上げることができないからです。海外進出は労
務管理の技術も欠かせません。意外に見落とされている側面のような気がします

今年1年のコンサルティング、営業におけるお客さまとの会話などをもとにまとめを
書きました。私どもがコンサルティングさせていただいている企業は、日本のほん

の一部に過ぎません。どの程度、全体を代表しているのか分かりませんが、今置か
れている日本企業の深刻な一端を表わしているのではないでしょうか

 

ある意味、海外流入品により価格競争が厳しくなっている企業では、私どもが海外
移転を推奨せざるを得ない場面にも直面しています。日本経済の空洞化を促進する

一面を代行しているようで、複雑な思いを抱くこともしばしばです　（∩＿∩）

 

　今回頁数は次のとおりです
　　396行/校了時点の合計÷53行/頁≒7.4頁

 

最後までお読みいただきありがとうございます　m(_ _)m
良いお年をお迎え下さい。

それでは、来年またお会いしましょう　(^.^/)))~~~bye!!